Реферат глав из книги Генри Минтцберга «Взлет и падение стратегического планирования». – Free Press, 1994. (Henry Mintzberg «The Rise and Fall of Strategic Planning». – Financial Times Prentice Hall, 2000)

Есть вещи, в само определение которых заложено противоречие. На уроках логики преподаватели любят говорить о круглом квадрате или треугольнике с суммой углов, отличной от 180 градусов. С одной стороны, вроде бы всем понятно, что такие вещи невозможны. При этом невозможность существования как будто окружает все эти «химеры разума» некой мистической аурой: а вдруг, а если бы такая вещь была, все проблемы решились бы сами собой. Это как вечный двигатель, существование которого внутренне противоречиво, но если бы его случайно удалось создать, все технические проблемы человечества решились бы в одно мгновение. Хотя французская академия еще несколько столетий назад отказалась принимать проекты вечного двигателя, энтузиасты и сегодня заваливают научные учреждения своими чертежами невозможных машин, производящих энергию из ничего.

Об одном из таких «вечных двигателей», на сей раз от теории управления, написал свою книгу канадский гуру менеджмента Генри Минтцберг (Henry Mintzberg). Имя этого внутренне противоречивого механизма, обещающего легкое решение если не всех, то многих управленческих проблем – «стратегическое планирование». 1965 год был точкой отсчета для моды на стратегическое планирование. Затем, с середины 1970-х, многие теоретики управления стали ставить под сомнение саму необходимость «планирования» стратегии. Поэтому середина 1990-х была удачным моментом для появления книги «The Rise and Fall of Strategic Planning», анализирующей развитие идеи «стратегического планирования». С самого начала Минтцберг поднимает вопрос о связи и возможных противоречиях между понятиями «стратегия» и «планирование». Размышления гуру позволяют по-новому посмотреть на место анализа в деятельности организации, на роль планирования, планов и плановиков. Книга ставит под сомнение ряд расхожих истин, сталкивает авторитетных авторов, заставляет стратега по-новому взглянуть на имеющиеся инструменты и оценить их эффективность.

Вступление

Если у вас нет возможности прочесть всю книгу, ознакомьтесь с самой важной главой – пятой, о фундаментальных заблуждениях в стратегическом планировании (далее –  СП), а также вступлением и первой главой для краткого введения в тему.

Глава 1. Стратегия и планирование

Что такое стратегия?

Часто авторы работ по СП больше внимания уделяют намеренным стратегиям –  тем, что были полностью реализованы, и меньше – нереализованным стратегиям –  тем, что не были реализованы, совсем не упоминая неожиданно возникающие стратегии – модели, которые реализовались, но не задумывались на этапе планирования.

Вальтер Кихел (Walter Kiechel) из Fortune провел в 1984 году опрос консультантов, по мнению которых удачно реализуются менее 10% стратегий.

Поэтому вместо понятия формулирование стратегии мы будем использовать формирование стратегии, так как стратегии не то чтобы всегда должны быть неожиданно возникающими, но часто являются таковыми хотя бы отчасти.

У неожиданно возникающих стратегий есть еще одно значение, часто забываемое в литературе о СП, – стратегии не обязаны исходить лишь из центра, например из отдела планирования. Большая стратегия может вырасти из малой инициативы, неожиданно возникшей и распространившейся в разных частях компании без какого-либо контроля или планирования из центра.

В литературе о планировании традиционно различают стратегию и тактику. Это удобно для определения приоритетности действий: стратегии относить к важному, тактики – к деталям. Но суть неожиданно возникающей стратегии в том, что нельзя быть уверенным в подобной приоритетности. То, что для одних является стратегией, для других может быть тактикой: это зависит от того, где и когда они находятся.

Здесь и далее кадры из фильма "Царь Эдип" (OEDIPUS REX), режиссер - Паоло Пазолини (1967)

Стратегия – одно из тех слов, которые мы часто подразумеваем в одном смысле, а используем в другом. Ее определение претерпело развитие: стратегия –  1) это план, 2) модель поведения в течение времени, 3) позиционирование, а именно нацеленность определенных продуктов на определенные рынки, 4) понимание компанией того, как она действует, ее концепция бизнеса.

В подходе позиционирования объектом внимания является точка, где продукт встречается с потребителем. В подходе концепции взгляд направлен внутрь организации (в коллективный разум стратегов), а также вверх и вдаль – на образ всей организации.

Многие авторы работ по стратегии предпочитают подход позиционирования подходу концепции, так как процессы разработки стратегии проще свести к набору позиций, которые легко обнаружить и обозначить, а концепцию анализировать намного труднее. Авторы большей части литературы по СП предпочитают также и подход плана подходу модели. Поэтому СП не синонимично формированию стратегии, включающему все четыре подхода: планирование имеет меньшее отношение к созданию стратегии, чем это обычно заявляется, а плановики, вероятно, должны делать больше, чем они себе это представляют.

Что такое планирование, плановики и планы?

В литературе о планировании это понятие развивалось так: планирование 1) это обдумывание будущего > 2) контроль будущего > 3) принятие решений > 4) интегрированное принятие решений > 5) формализованная процедура в форме интегрированной системы решений с целью получения четкого результата.

Для многих авторов работ о планировании оно стало не одним из подходов к управлению будущим компании, а единственно возможным.

Роль плановиков и их обязанности редко подробно описываются в литературе. Но если такое и происходит, то получается, что плановики – это люди без обязанностей в операционной сфере, обдумывающие будущее организации; план – подробное изложение намерений, обычно конкретизированное, тщательно проработанное и задокументированное; планировать – обдумывать будущее.

Традиционно в литературе о СП предполагается, что все эти понятия связаны, а именно: формирование стратегии – это процесс планирования, разработанный или поддерживаемый плановиками с целью получения плана.

Мы, однако, полагаем, что эти составляющие могут быть независимы друг от друга. Организация может планировать (обдумывать будущее) без планирования (формальной процедуры), даже если она создает планы (подробные намерения). Или организация может заниматься планированием, но не планировать.

План этой книги

Социальные психологи пришли к выводу: чтобы изменить кого-либо, нужно сначала «разморозить» его базовые убеждения. Поскольку каждый знает, что есть планирование, как оно важно и как его осуществлять, в этой главе была сделана попытка провести «разморозку». Если читатель запутался, попытка удалась. Далее в книге происходит «изменение» убеждений, а затем «заморозка» новых.

Глава 5

Посвящена заблуждениям в СП, которые в итоге будут сведены к великому заблуждению в том, что через анализ можно достичь синтеза. Рассмотрим сначала ряд предположений, чтобы показать их ошибочность и для каждого разработать контраргумент.

Предположения в отношении СП

В основе планирования часто лежит предположение о возможности формализации: используя систему, можно программировать процесс создания стратегии. Согласно многим авторам работ по планированию, людям нельзя доверять, если они полагаются на интуицию. Система же будет надежной и последовательной. Потому формальное планирование рассматривается не как этап формирования стратегии, не как поддерживающий элемент. СП есть создание стратегии.

Предположение об отделении: если система «думает», чтобы создать стратегии и реализовать их, то нужно отделить мысль от действия, стратегию от операционной деятельности, мыслящих от делающих, стратегов от объектов их стратегий. Высоких начальников и плановиков помещают на вершину компании, в отдалении от рутины бизнеса, чтобы там они могли думать свои высокие думы (или получать такой же результат от систем), а те, кто ниже, занимаются реализацией.

Предположение о возможности количественного определения: создание стратегии базируется на данных, включая количественные, агрегированных из подробных фактов о компании и ее окружении. Иначе изучение деталей свергло бы топ-менеджеров с вершины вниз, а плановикам пришлось бы менять свои удобные кресла на места в цехах.

План разрабатывают, чтобы организация следовала по пути, определенному ее целями и стратегиями. В этом заключается предположение о предопределенности: поскольку ситуация создания стратегии стабильна или хотя бы предсказуема, сам процесс, как и его следствие (стратегия), может быть предопределен. Мир организаций предстает таким, как это удобно для планирования... и плановиков.

Заблуждение о предопределенности

Планирование предполагает предопределенность в нескольких отношениях: предсказание среды через прогнозирование, разворачивание по графику процесса формирования стратегии и навязывание полученных стратегий среде.

Прогнозирование

Планирование зависит от способности предсказывать, какой будет среда в период исполнения планов. Если она не меняется, и плановики прогнозируют, экстраполируя, трудностей не будет. Но если среда меняется, необходимо предсказывать изменения, которые бывают регулярными и разовыми.

«Способность точно прогнозировать – самое важное для эффективных стратегий планирования. Если прогнозы оказываются ошибочными, цена этого, как и цена упущенных возможностей, может быть велика. Если прогнозы правильны, это может принести значительные выгоды, если конкуренты не следовали похожим стратегиям.»¹

В одной работе анализировались предсказания точности прогнозов в областях, характеризующихся наличием значительного опыта и знаний в составлении прогнозов, а также доступными данными: население, экономика, энергетика, транспорт и технологии. Заключения были пессимистичны. Ошибки варьировались «от нескольких процентов до нескольких сотен процентов», необъективность носила систематический характер, и нельзя было сказать заранее, какой прогноз будет правильным. Долговременное прогнозирование (более двух лет) печально известно и своей неточностью.

В другой работе использовались временные ряды для оценки точности разных методов прогнозирования. Более простые методы, такие как прогноз с применением метода скользящего среднего, прямая экстраполяция и другие, дали результаты не хуже, чем более сложные. «В прогнозировании простота обычно лучше, чем сложные методы прогнозирования, ошибочно принимающие случайный шум за информацию»²

Если долговременные прогнозы не точны, как же организации могут с уверенностью планировать? «Будьте скептиком в отношении всех прогнозов. Не доверяйте экстраполяциям, так как они обычно основаны на упрощенных предположениях. Не доверяйте эконометрическим моделям, особенно полученным на компьютере, который придает этому занятию иллюзорную подлинность. Они базируются на не менее подозрительных предположениях, чем любой другой обычный метод. Не доверяйте элегантности и сложности. Предпочитайте технике здравый смысл».³

Когда речь заходит о разовых событиях, таких как технологические инновации, изменения в умах потребителей, законодательстве, их прогнозирование становится практически невозможным. Ключ к управлению разовыми событиями – не обязательно увидеть их сразу после появления или даже первым, но увидеть их достаточно скоро, чтобы начать действовать, и сделать это раньше или лучше, чем кто-либо еще.

Прогнозирование как волшебство и как контроль

«Не сильно отличаясь от древних греков с их Дельфийскими оракулами, нам удобно верить, что талантливые провидцы, удалившись от суматошного мира реальности, могут предсказывать предстоящие события». Образ был даже использован для названия метода экспертных оценок («дельфийский метод»), когда группа экспертов делится своими субъективными оценками, пока не достигнет консенсуса. «Эта усредненная догадка не очень информированных экспертов затем используется как лучшая из имеющихся в наличии техник прогнозирования. Плановики забывают, что псевдонаучное понимание намного опаснее, чем простое невежество».⁴

Все аргументы традиционного планирования имеют силу лишь тогда, когда организация имеет возможность навязывать свои планы среде. Можно планировать сколь угодно, выполнять планы в срок и игнорировать внешние сигналы. Не надо беспокоиться о прогнозах, поскольку планы и есть прогнозы. Для этого требуется закрытая система: организация может влиять на среду, а среда на нее –  нет. И хотя совсем закрытых систем нет, у подобного планирования есть сторонники даже в частном секторе.

Есть организации в определенных нишах (например, некоторые поставщики энергии и госучреждения), которые могут навязывать свои стратегии. Однако в большинстве компаний, где нет возможности ни «создавать» среду, ни предсказывать ее, плановикам приходится нелегко. Но они не сдались, заменив прогнозирование более сложным созданием сценариев, а простое планирование – более сложным «планированием на случай ЧП».

Сценарии и планирование на случай ЧП вместо детерминистского планирования

Построение сценариев базируется на предположении: если нельзя предсказать будущее, то, предвидя несколько вариантов, можно угадать.

Интерес к их построению вызвала статья⁵ Пьера Вэка (Pierre Wack) о разработке сценариев для Royal Dutch Shell. По Вэку, в сравнении с традиционным планированием, «сценарий меньше сфокусирован на цифрах и предсказании исхода и больше – на понимании вызывающих его сил»; это сложное и трудноуловимое занятие, зависящее от суждений не меньше, чем формальный анализ. Вэк отмечает, что Shell повезло, учитывая опытность «сценаристов» и их способность убедить менеджмент в необходимости изменений.

Это, может быть, лучший пример плановиков, но не планирования, поскольку полученные результаты были представлены менеджерам, но не были попытками формализовать создание стратегии как таковой. Вэк не указал, часто ли такое построение сценариев проваливается, но ясно, что вероятность удачного создания сценариев невелика.

Построение сценариев – только первый шаг. В теории за ним следует создание альтернативных планов действий. На практике же независимо от того, как много было вложено в такое планирование, реально происходящее ЧП, возможно, никогда не было предметом подготовки, и «практические соображения не позволяют рассмотреть все бесчисленные возможности, которые могут появиться».⁶

Организации функционируют на основе убежденности и мотивации сотрудников, добивающихся изменений. Вариативные возможности едва ли стимулирует подобную мотивацию. Опасна и противоположная проблема – осуществлять такой план не потому, что он нужен, а потому, что он есть.

Построение сценариев и планирование на случай ЧП работают в том случае, если неопределенностей в окружающей среде мало, и они известны.

Заблуждение о возможности отделения стратегического менеджмента от операционного

Предположение о возможности отделения стратегического менеджмента от операционного является ключевым в планировании. Этот подход заключается в разделении стратегии (формулируется руководством) и ее реализации (удел остальных). Да, организации нужны люди, способные хорошо мыслить стратегически. Они должны уметь «увидеть лес поверх деревьев», то есть мыслить широко и далеко. Но думать, что для этого им необходимо «парить высоко в воздухе», – заблуждение, дорого стоившее многим компаниям.

Эффективные стратеги не отстраняются от ежедневных деталей, а погружаются в них, извлекая стратегическую идею. Поэтому правильнее говорить не о деревьях и лесе, а о поиске алмаза в пласте руды. Или, смешав эти метафоры, – нельзя найти алмаз, пролетая над лесом.

Не фиксируйтесь на зафиксированных данных

Убеждение в том, что стратегов можно отделить от объекта их усилий исходит из следующего предположения – стратегов можно информировать формальным образом. Выводы и факты, становясь четко определенными данными, регулярно поступающими в удобной форме, способны не только заменять качественную (в отличие от количественной) информацию, но и превосходят ее. Плановики и менеджеры получают зафиксированные (выраженные количественно) данные, сидя в своих офисах и не выходя в реальный мир. На самом деле такая информация может искажать процесс создания стратегии, если он будет чрезмерно основываться на ней:

1. Она нередко ограничена и неспособна отражать важные неэкономические и неколичественные факторы, обычно являясь базой для описания, но не объяснения (информируя о падении продаж, но не о причине такого падения). Менеджерам же доступна незафиксированная информация, в том числе и из внешних источников. Поэтому они обычно много времени уделяют созданию своей личной информационной сети самых разных знакомых, коллег, потребителей, поставщиков, членов отраслевых организаций и госчиновников.

2. Иногда она ненадежна и часто слишком агрегирована для эффективного использования в создании стратегии. При агрегации (например, при количественной обработке информации, округлении, при переводе не ясных пока событий в какую-либо форму) теряется очень много, часто – суть, а иногда и так, что менеджмент теряет контроль над созданием стратегии. Количественные измерения – это всего лишь суррогат реальности.

3. Она приходит слишком поздно для использования в создании стратегии, поскольку нужно время для того, чтобы зафиксировать тенденции, события и показатели как факты и агрегировать их в отчеты.

Неудивительно, что менеджеры обычно отдают предпочтение незафиксированной информации: она хотя бы заставляет их проверять зафиксированную информацию, помогает объяснить, решить проблемы и облегчает раннее реагирование на события. На наш взгляд, если зафиксированная информация может формировать интеллект, то незафиксированная – мудрость. Ее трудно анализировать, но она незаменима для синтеза – ключевой деятельности в создании стратегии.

Поэтому предположение о фиксируемости данных есть заблуждение, как и предположение о том, что стратегов следует отделять от среды. Конечно, и с незафиксированной информацией бывают проблемы: ее гипотетический характер, зависимость от памяти людей и различных психологических искажений. В идеале в создании стратегии лучше использовать оба вида информации. Но иногда менеджер должен полагаться лишь на незафиксированную.

Отделение плановиков от создания стратегии

Если зафиксированная информация может быть равнодоступна каждой заслуживающей доверие стороне, то незафиксированная, бóльшая часть которой важна для создания стратегии, доступна лишь тем, кому она сообщается. Плановики же обычно в таком «контакте» не находятся. Находиться в «контакте», значит иметь личный доступ к источникам информации: потребителям, чиновникам и другим. Обычно таковым обладает линейный менеджер: персональный доступ к каждому подчиненному предоставляет ему широчайший спектр информации о своей бизнес-единице, а наличие самого высокого формального статуса в ней обеспечивает информационный доступ к коллегам аналогичного уровня.

Многие плановики часто ограничены зафиксированной информацией (исследованиями рынка, экономической статистикой, анализом конкурентов), которая важна для эффективного создания стратегии, но редко достаточна. Потому они неизбежно отдаляются от процесса создания стратегии. Менеджеры (как и все мы) знают больше, чем могут сказать, и способны использовать это знание, принимая собственные решения, но не могут столь же легко передавать его другим, в том числе и плановикам. Поэтому менеджеры должны: (а) играть бóльшую роль в процессе создания стратегии, (б) иметь возможность использовать всю информацию, которую знают, и (в) быть тесно связаны, а не отделены от операционной деятельности и внешней среды.

Отделение менеджеров, полагающихся на планирование, от создания стратегии

Делая упор на зафиксированной информации, формальное планирование, скорее, мешает, а не помогает менеджерам «оставаться в контакте» и создавать жизнеспособные стратегии. «Призыв к СП – это на самом деле призыв к лидерству и направлению. Поскольку СП чаще рассматривается как средство принятия стратегических решений, кажется, что стратегию может генерировать формальный процесс. Но это не так. Он не сделает директора способным принимать стратегические решения. Сверхважным для организации является стратегическое видение наверху. СП само по себе не может обеспечить стратегическое видение и без него совершенно бесполезно».⁷

Хуже, когда планирование становится игрою с цифрами, когда менеджеры притворяются, что создают стратегию, в то время как их действия сводятся к манипулированию цифрами. «Финансовый менеджмент вытесняет стратегический менеджмент», и финансовая стратегия не «уравновешена с другими стратегиями, а заменяет их в качестве окончательного фактора, определяющего распределение корпоративных средств»⁸. Магическая прибыль разрушает способность людей мыслить стратегически. Это как играть в теннис и смотреть не на мяч, а на счет.

Для создания нового видения необходимы способности к синтезу и воображение. Если организации на данном этапе действительно нужно стратегическое мышление, а топ-менеджеры не могут думать стратегически, альтернатива есть – найти людей, которые могут. Иногда топ-менеджеры, умеющие думать стратегически, слишком отдалены от деталей операционной деятельности компании. Тогда им лучше найти способы быть «в контакте» или же сделать так, чтобы полномочия по созданию стратегии были децентрализованы.

Ситуация может быть и такой: компания слишком сложна или диверсифицирована, чтобы разрабатывать жизнеспособные стратегии. Люди, находящиеся «в контакте» с конкретными видами операционной деятельности, ограничены рамками небольших фрагментов, а лидеры наверху не в курсе деталей для создания жизнеспособных стратегий. Подобная проблема присуща многим крупным компаниям и правительствам.

Но какую стратегию можно ожидать от тех, кто знает, как выглядит лес из корпоративного вертолета, но никогда не видел деревьев?

Заблуждение о формализации

Его ядро – формирование стратегии может быть формализовано, инновация институционализирована, интуиция запрограммирована, креативность обеспечена, разовые события идентифицированы.

Неудачи формализации

Пока нет данных о том, что какой-либо из систем СП удалось зафиксировать (а тем более улучшить) запутанные неформальные процессы реальной разработки стратегии, программировать или имитировать интуитивные процессы предпринимателя или менеджера. Конечно, системы могут помогать неформальным процессам, но не могут заменять их.

Планирование и анализ

В основе СП лежит анализ. Когда компании оказываются слишком большими, менеджеры – слишком отделенными или бизнес – слишком диверсифицированным, как решение предлагается СП (в значении «анализ»): стратегические процессы должны быть разбиты по процедурам.

Люди аналитического склада обычно предпочитают дедуктивное мышление, ищут в проблемах общее, нежели различное; разбирают, нежели разрабатывают; поглощены более структурированным шагом – оценкой альтернатив, и потому обычно уделяют недостаточно внимания менее структурированному и более трудному, но в большинстве случаев более важному шагу – диагностике вопроса и генерации возможных альтернатив. В результате проблемы решаются консервативно: к ним подходят так, как и подходили, рассматривая уже имеющиеся альтернативы. Создание же стратегии требует действий, не ограниченных схемами.

Планирование в левой части мозга и менеджмент в правой

«Может существовать фундаментальное различие между формальным планированием и неформальным менеджментом, различие, подобное различию двух полушарий мозга человека»⁹. Мы предполагаем, что если формальное планирование «использует процессы, похожие на те, что связаны с левым полушарием», то «важные процессы управления организацией держатся в значительной степени на навыках, связанных с правым полушарием мозга».

Работа менеджера выглядит, скорее, синхронной и целостной, нежели прямолинейной и последовательной. Такие ключевые аспекты деятельности руководителей по принятию решений и созданию стратегий, как диагноз, дизайн, ведение переговоров, возможно, столь неопределенны, поскольку опираются на процессы правого полушария головного мозга, которые недоступны аппарату языка и анализу.

Между формальным планом и неформальным видением есть большая разница. Образ нельзя передать словами и цифрами. Когда организации пытаются сделать это, они обычно сужают интегрированное представление до расчлененных позиций и многое теряют. Планирование сдвигается из сферы синтеза в сферу анализа и, в итоге, не может выполнять свое назначение.

Великое заблуждение

Таким образом, мы опровергаем великое заблуждение, касающееся планирования: поскольку анализ не является синтезом, стратегическое планирование не является созданием стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и поддерживать его, может следовать за ним и уточнять его, анализируя и формализуя его результаты. Но анализ не может заменить синтез. Никакая тщательность не позволит формальным процедурам создавать новые стратегии. Выражение «стратегическое планирование» оказалось оксюмороном.