Сергей Литовченко окончил экономический факультет Воронежского государственного университета. В 1990–1992 гг. стажировался в США. С 1992 по 1998 гг. работал в российских и иностранных компаниях. В 1998 г. по приглашению Сергея Кириенко становится советником председателя правительства. На некоторое время возвращается в бизнес (управляющий партнер частной консалтинговой компании), а в 2000 году занимает пост исполнительного директора Ассоциации менеджеров России.

Пробивая потолки

– Что привело вас, всю жизнь работавшего в бизнесе менеджера, в некоммерческую организацию?

– Мне очень нравится формулировка вопроса: «привело»... Для начала некоторое обобщение. Часто на первом этапе карьеры человек ориентируется на вертикальный рост и пытается добиться его через специализацию. Но дальше он упирается в потолок. Потолки бывают разными. Они могут быть функциональными, когда надоедает заниматься одним и тем же. Могут быть отраслевыми: надоело в этой сфере, кажется, уже все познал. Бывают иерархическими – не могу заниматься маленькой функцией, маленькой задачкой, хочу чего-то большего, например руководить организацией в целом. Дальше возникает новый уровень: люди начинают выходить в пространство вне организаций. Это явление универсальное, оно не имеет национальных границ. В большинстве случаев, как мы видим, люди начинают интересоваться общественными процессами. В нашей стране наметилась тенденция движения в государственно-политическую сферу. В этом смысле я, наверное, «белая ворона», потому что перемещаться в сектор общественных организаций – немножко странно для нашей страны. Мы привыкли, что это нищие организации, ничего не умеющие, незначимые, все время просящие...

– Но у вас же был период государственной службы?

– Да, у меня есть небольшой опыт работы советником премьера. Предложение Сергея Кириенко было из тех, от которых сложно отказаться. Потому что с точки зрения профессионального роста, повышения уровня знаний ты выходишь на сферы, которые шире, чем та или иная организация или отрасль. Там другие законы и правила, ты как бы осваиваешь другой мир. Но, в целом, моя биография типична для людей из управленческого сегмента бизнеса. На заре перемен в нашей стране занимался с друзьями разными видами бизнеса. Через какое-то время ушел в западную компанию, занялся консалтингом. Некоторое время участвовал в серьезных проектах в России и за рубежом. Когда меня пригласили развивать только создававшуюся Ассоциацию менеджеров, я подумал, что это интересно. Эта работа недалека от бизнеса, который мне понятен, и при этом она выводит на общественные процессы, которые шире и больше, чем деятельность отдельной организации.

На вопрос, какой интерес для управленца представляют общественные процессы, я всегда отвечаю: не так сложно руководить людьми, которые получают у тебя зарплату, делают у тебя карьеру. Их можно встраивать в те бизнес-процессы, которые сам разработал. Гораздо сложнее привлекать и организовывать людей, которых ты не контролируешь. Нужно сделать так, чтобы определился общий интерес, возникли центростремительные силы, и здесь мы пошли по пути, не типичному для нашей страны. Мы решили, что общественный институт, при всех красивых словах об общественно-полезных задачах, должен работать конструктивно. Он должен предлагать деловому сообществу то, что воспринимается как хороший продукт или услуга. При этом мы остаемся некоммерческим институтом.

Организации нужны бюрократы

– Интересно, вас приглашали уже на концептуально оформленный проект, на исполнительские функции, или вы самостоятельно формулировали стратегию Ассоциации?

– Кто бы и куда бы вас ни приглашал, он всегда будет иметь свое представление о проекте. Только по мере осуществления задачи вы поймете, что реализуете что-то другое.

– И насколько реализация может отойти от первоначального замысла?

– Одну и ту же задачу мы с вами будем решать по-разному. И ваш ответ будет правильным, и мой будет правильным. Дмитрий Зеленин, нынешний губернатор Тверской области, выступил с идеей, что для развития страны важно делать ставку не на капитал, а на управленческий ресурс. И начал проводить консультации с руководителями бизнеса, выясняя, что они думают по этому поводу. Был 1999 год. Из этих обсуждений стало ясно – идея своевременная, ее нужно реализовывать. В декабре 1999-го была учреждена Ассоциация, но активно она не развивалась, потому что, по формуле Макса Вебера, она была «небюрократичной». Социальная система не может развиваться как хобби, ей требуется профессиональное управление, специально выделенные для этого люди. На начальном этапе я участвовал в обсуждениях будущего Ассоциации только как один из приглашенных. Но Дмитрий Зеленин перехитрил меня: сначала увлек идеей, а потом попросил заняться становлением Ассоциации. Дальше пришлось думать, каким образом привлечь людей, как создать интересную и полезную тусовку, как заниматься фандрайзингом. Потому что первый вопрос любого здравомыслящего управленца: откуда мы берем деньги, как мы их тратим, почему нам дают, где продукт и где услуга?

Мы быстро поняли, что у многих управленцев высшего эшелона есть нечетко осознаваемая потребность в неформальной тусовке, на которой они могли бы обсуждать профессиональные вопросы. Им также нужно иметь возможность рассматривать другие темы: как устроена профессия, что в ней происходит, кто такой управленец, какие у него сложности, как он развивается, какие институты на рынке способствуют его совершенствованию, какие механизмы признания и оценки действуют в профессиональной среде. Деловые аспекты: как мне решить задачу позиционирования моей компании как социально ответственной, как мне выбрать правильную стратегию для моего бизнеса и так далее. Мы вовремя поняли, что недостаточно ответить только на профессиональный запрос, нужно удовлетворить корпоративные потребности. Отсюда возникла система членства, объединяющая индивидуальный подход к высшему руководителю и корпоративный подход.

– Но в структуре Ассоциации основная роль отводится комитетам как постоянно действующим органам? А там заседают корпоративные члены. Фактически у корпораций есть преимущество перед индивидуальными членами.

– Верное замечание, но ответ очень простой. Система оплаты членства, корпоративного и индивидуального, в нашем случае больше относится к технике оплаты членского взноса, это формальность. При корпоративном членстве компания делает взнос за названных ею представителей, которые участвуют в деятельности Ассоциации. По большому счету, с точки зрения этой компании, она не дает своим представителям права говорить от ее имени, то есть в любом случае мы выходим на индивидуумов, только за них заплачено по-разному. Это непринципиальный момент. Индивидуальные члены, в принципе, могут участвовать в заседаниях комитетов...

– А они имеют право голоса?

– Мы не устроены как партструктура, потому что осознанно брали западные модели профессиональных ассоциаций, где не голосуют, а обсуждают. При этом получается, что у нас каждый имеет голос. Это важно.

– Вы конкурируете с РСПП?

– Вы знаете, это как у Мао Цзэдуна – пусть расцветают все цветы. Мы делаем больший акцент на профессиональной тематике, РСПП делает больший акцент на взаимоотношениях с властью. Нас отношения с властью практически не волнуют. Мы не считаем, что невозможно жить без рукопожатия президента. У нас другая цель – мы работаем с профессиональным сообществом.

Время сертификатов еще не пришло

– А что все-таки получают члены Ассоциации – как корпоративные, так и индивидуальные? Главный продукт – это обсуждения, обмен опытом?

– Все, что делает профессиональная ассоциация, относится по форме к трем блокам. Один блок – письменное слово. Можно использовать синонимы – «передовые знания», «современные тенденции». Но понятно, что только лишь через литературу на мир не повлияешь. Мы уделяем первостепенное внимание реальному взаимодействию заинтересованных сторон, принимающих решения лиц. Это второй блок – тусовка. Более корректно английское слово networking. Мы можем свести людей вместе и затусовать их, дав возможности для обмена мнениями, для новых связей, для профессионального роста. Если вы посмотрите на то, как устроены элиты в тех странах, которые продвигаются дальше других, вы увидите очевидный факт: степень интеракции внутри элит потрясающе высока. Итак, знания, тусовка и, наконец, стандарты. Вот третий блок – он очень важный. И очень много мы делаем как раз в области стандартов.

– То есть вы сертифицируете и аккредитуете?

– Нет, пока мы этим не занимаемся. Мы изучали эти аспекты, но ограничиваемся формулировкой стандартов. Недавно описали стандарт в джиар-менеджменте. К сертификации мы стараемся подходить грамотно. Нужно заниматься только тем, что будет востребовано. Вспоминается один пример. Однажды я видел, как один известный человек разрабатывает некие кремлевские стандарты качества продукции, под эгидой кремлевской сертификации. Я его спросил: а с какой стати производители побегут к вам сертифицировать свой продукт? Ответ сводился к тому, что это же круто быть поставщиком Кремля. Я считаю такую позицию неверной.

– Не знаю, как с продуктами, но мне рассказывали, что у большинства московских ресторанов постоянная головная боль: где найти хорошего шеф-повара? Круг таких кадров очень узок, система сертификации отсутствует, поэтому доступ на рынок новых профессионалов затруднен. Повара кочуют из ресторана в ресторан, назначая непомерные компенсации, которые приходится оплачивать потребителям. Может быть, в менеджменте возникают не меньшие проблемы из-за отсутствия четкой системы ранжирования профессиональных достоинств?

– Есть профессии, которые жестко контролируют вход на рынок. Вы не можете, например, стать в одночасье адвокатом, потому что вам требуется соответствующее образование, и вы должны быть членом коллегии адвокатов. Врачом, учителем и бухгалтером вы тоже не станете просто так. Там, где нет формальной системы сертификации, действует неформальная. Сертификация в менеджменте нужна. Но у нас очень волатильная среда. Стремительно, с огромными перекосами происходило становление частного сектора, у нас «неустаканившееся» общество. Чем больше будет развиваться бизнес, чем больше будет конкуренции, тем больше будет потребности в профессиональной стандартизации, определении содержания профессии и методов работы внутри нее. Все это должно вызреть. И когда мы занялись темой стандартов, мы очень оптимистично, как мне теперь понятно, с опережением времени смотрели на вещи, но очень быстро увидели реальную картинку и поняли, что в каких-то вопросах торопиться не стоит. Это касается сертификации и стандартизации. По некоторым профессиям это сделать вообще затруднительно. Например, сегодня трудно стандартизировать специалиста по связям с инвесторами. Сложно обстоит дело с нефункциональными менеджерами. И мировой опыт говорит, что, как правило, стандартов здесь не существует.

Профессионалы-тусовщики

– Вы ориентируетесь на высший сегмент менеджмента. А сколько топ-менеджеров объединяет Ассоциация?

– На сегодня порядка 1100: 300 индивидуальных членов и еще 200 корпоративных пакетов, которыми пользуются примерно 800 человек. Речь, конечно, идет о топ-менеджменте. Такую избирательность легко объяснить. Организация должна быть самодостаточной. Поэтому нужно ориентироваться на ту целевую группу, которая уже сформировалась, у которой есть потребность в таком объединении. Только в высшем эшелоне менеджеров велики центростремительные силы. О других управленческих сегментах говорить сложнее, хотя есть отраслевая специфика.

– Выдвинулись ли лидеры мнений в процессе обсуждения этих проблем?

– Да, ряд наших членов особенно активен и пользуется признанием коллег. Например, Ирина Кибина – директор «Евраз Групп» по корпоративным отношениям и связям с инвесторами, Марина Олешек – старший вице-президент «Внешторгбанка», Виктория Петрова – заместитель генерального директора по персоналу «РУСАЛ», Сергей Мясоедов – ректор Института бизнеса и делового администрирования при АНХ, Марина Шакалова – управляющий партнер «Менеджмент Трейнинг Интернешнл», Павел Теплухин – президент «Тройка Диалог», Сергей Михайлов – генеральный директор «Менеджмент-Центр», Ольга Голодец – заместитель генерального директора «ГМК „Норильский никель“». Когда мы начали формироваться, то сразу задумались об инструментах признания менеджеров. Поэтому мы запустили масштабный проект – рейтинг Топ-1000, а на его базе – премию «Аристос». В то время другие рейтинги были финансовым инструментом, люди просто покупали себе места, а мы поставили себе задачу сделать неподкупный масштабный рейтинг.