Когда сотрудники комбинируют проекты

Часто предложение определиться с собственным функционалом – тест на понимание соискателем своей профессии и своего будущего места в компании Только на первый взгляд кажется, что люди ищут работу. На самом деле рабочие места ищут людей. Именно они придирчиво выбирают лучших. Когда компании провозглашают, что их главные ресурсы – человеческие, это имеет далеко идущие последствия. Сначала, это ничего более чем «забота о теле» сотрудника – страховки, условия труда, корпоративные увеселения. Но иногда рано, иногда поздно наступает время последовательного продумывания красивого лозунга о «людях, которые создали компанию и продолжают создавать ее каждый день». У самого консервативного работодателя может закрасться мысль: что, если опора не на функциональную состоятельность работника, а на его реальные конкурентные преимущества сделает организацию сильнее, пусть ценой структурной перестройки? Профессионалы, казалось бы, не меньше заинтересованы в кадровом перевороте, сулящем развитие творческого потенциала, многократное умножение степеней свободы. Уже сейчас сотрудники частично самостоятельно формируют свой функционал, даже если занимают позиции с долгой корпоративной историей, не говоря уже о «свежих» должностях, ведь сегодня очень редко можно встретить стабильную, устоявшуюся структуру организации. Как доверительно сообщил мне наш главный редактор, в его опыте не было ни одного места работы, где его не попросили бы самому описать пространство его рабочего функционирования, то есть составить должностную инструкцию и зафиксировать собственный функционал (при минимальных, кстати, правках со стороны руководства). Причем иногда – еще до выхода на работу. Последнее, как оценил эту ситуацию теперешний главред, а тогдашний пиар-директор некрупного «металлического» холдинга и проджект-менеджер коммерческого вуза, интересно и увлекательно, но не вполне правильно, поскольку для успешного самоопределения необходимо быть в курсе дел внутри корпорации, знать зоны влияния коллег и руководителей.
Должностное самоопределение не всегда означает ситуацию «функционал под человека». Часто предложение определиться с собственным функционалом – тест на понимание соискателем своей профессии и своего будущего места в компании. Предположим, руководитель компании нанимает двух талантливых маркетологов в то время, как штат отдела укомплектован, и сотрудники прекрасно справляются с объемом работы. Из деятельности «разбухшего» отдела маркетинга может вырасти новое направление бизнеса, но уже понятно, что это будет маркетинговое, аналитическое направление. В этом случае при найме таланта работодатель принимает внутреннее решение развивать блок маркетинга, не думая о возможности перепрофилирования новых работников. Понятно, что маркетологи, скорее всего, будут сами разрабатывать свой функционал, но в определенных рамках, которые задаются корпоративной политикой. Фактически компания подбирает сотрудников пока под «виртуальный» функционал, их карьерное будущее вполне предсказуемо.
Более «радикальная» ситуация – тест на проверку самой фирмы – возникает, когда последняя приглашает те же таланты с дипломами маркетологов или соответствующим опытом, не планируя пользоваться исключительно маркетинговым бэкграундом новых сотрудников. Гораздо больший интерес для работодателя представляет ясность и скорость мышления кандидатов, их эрудиция и способность к обучению, к встраиванию в систему корпоративных ценностей. При таком раскладе будущее специалиста становится довольно неопределенным, как и будущее компании. Он может освоить обязанности личного помощника, курировать пиар-проекты, вести издательское направление, работать с регионами… Всегда можно сказать, чем он занимается, но сложно подобрать этому действию профессиональное определение. Да и сам сотрудник не идентифицирует себя с какой-то определенной специальностью, он предпочитает ассоциироваться с «портфелем» проектов, а не с профилем маркетолога или финансиста. Даже если обязанности традиционны, то при частой смене профессиональных приоритетов невозможно терминологически зафиксировать место работника, здесь присутствует своеобразная форма обучения за счет компании, с условными двухгодичными «курсами маркетинга», годичными «курсами проджект-менеджмента». Не бывает «двухгодичных маркетологов», «годичных проджект-менеджеров» и «полугодичных пиарщиков» – бывают проекты соответствующего профиля и их исполнители. В данном случае мы сталкиваемся с особым, постпрофессиональным видом проектного менеджмента: не проекты комбинируют сотрудников, а сотрудники комбинируют проекты.
Насколько эффективна такая организация, кто и при каких условиях в ней и вместе с ней может сделать успешную карьеру? Насколько хороша рабочая гипотеза о фронтальном наступлении свободного функционала, на который в деловых кругах в течение долгого времени распространялся принцип «презумпции виновности»?

Эксклюзив для топа

Для топов не определяют процесс – от них ждут результата Беседы с топ-менеджерами и собственниками показывают, что каждый из них время от времени или систематически «идет от человека», находя или придумывая должность, меняя конфигурацию функциональных связей в организации. Но компании не подстраиваются под интересы офисного «рядового». Это, скорее, «локальная практика», характерная для небольших фирм, стартап-проектов, а также способ обращения исключительно с топ-менеджерами. Транспрофессионализм, или универсальные управленческие компетенции – уже давно признанное явление в самых серьезных бизнесах. И подбирать функционал компании предпочитают только для транспрофессионалов – руководителей, обладающих универсальным проектным мышлением и управленческой хваткой. Часто топ-менеджерам делегируется право формировать свой профиль занятости.
Евгений Чичваркин, председатель совета директоров компании «Евросеть» отмечает: «Когда компания была небольшой, мы часто подбирали работу для человека. Сегодня мы так поступаем только в отношении топовых должностей, поскольку все процессы формализованы». «В нашем издательстве мы несколько раз придумывали человеку работу, – рассказывает Дмитрий Агарунов, генеральный директор компании (game)land. – Например, как-то мы получили письмо, автор которого признавался в симпатии к ценностям нашей компании и предлагал проект нового журнала. Мы с ним встретились, и он стал заниматься развитием этого проекта. Однако исследования показали, что журнал не будет приносить прибыль, но сам сотрудник произвел отличное впечатление, поэтому сейчас он руководит спортивной группой наших изданий. Другой пример. Главный редактор одного из наших журналов как-то потерял интерес к работе, у него пропала мотивация. Устал. Ему был предложен новый проект и должность editorial director».
Практику собственников подтверждают и обобщают рекрутеры. Константин Борисов, директор ANCOR Energy Services, условно разделяет весь персонал на две группы. Первая – сотрудники, выполняющие определенную функцию. Юристы, бухгалтеры, сейлзмены. Вторая группа – лица, способные создать или реформировать и вывести на планируемые показатели целый бизнес. Как правило, это первые лица, руководящие  крупными, отдельными с точки зрения стратегии, управляемости и бюджета, структурами, например бизнесом компании в отдельном регионе или стране. По мнению Борисова, имеет смысл подбирать функционал только под тех, кто входит во вторую группу, какие бы таланты ни попадались среди первой: «Я знаю довольно много случаев, когда компании приглашали человека из другой отрасли на топ-должность, потому что на рынке относительно немного людей, способных выстроить или перестроить все бизнес-процессы. Александр Изосимов – хороший пример такого управленца. Но я не видел, чтобы талантливого юриста пытались поместить в другое направление, предполагая, что он может стать хорошим финансистом. Есть рынок финансистов, где можно найти профессионала, поэтому не имеет смысла, к примеру, приглашать талантливого бухгалтера, чтобы он стал директором по продажам. Наверное, есть какие-то исключения, о которых я не знаю. Но, в целом, это будут действия неоправданные, расшатывающие существующую компанию, предоставляющие человеку на неключевой должности эксклюзивные полномочия».
Действительно, по словам Антона Малега, директора по развитию кадрового агентства «Персонал он-лайн», преимущественно «генералы» должны принимать нестандартные решения. Для топов не определяют процесс – от них ждут результата. Хотя все чаще к кандидатам на позиции высшего уровня компаний появляются требования, которые можно отнести к «стандартным» – МВА, знание определенных технологий менеджмента или производственных процессов.
Сегодня именно топ-менеджмент – самый реальный прототип возможного «транспрофессионального» будущего для менеджеров. Изначально профессия менеджера была «начинена» транспрофессионализмом (в случае с менеджерами практически не отличимого от постпрофессионализма). Собственно, ей никогда и не случалось быть профессией – это всегда было «воспарением» над таковой. Управленец, так же, как и специалист, скорее, тип мировоззрения, система ориентирования в реальности. Пока только для руководителя оптимален проектно-личностный, а не проектно-функциональный подход в построении карьеры. Причем чем выше позиция менеджера, тем менее определен и постоянен его функционал, тем больше его «политическая» свобода в зоне корпоративных «политических» игр. Для менеджеров среднего звена  «пучок» возможных ипостасей более ограничен. Так, для многих гуманитариев это разные функции в проектах в пределах квадрата «маркетинг-реклама-СМИ-пиар». То есть для них актуальна, скорее, демоверсия транспрофессионализма с суженным горизонтом функций и сфер.

«Обманка» для «хорошего человека»

Евгений Чичваркин расшифровывает «хорошего человека» так: определенный уровень гуманитарной культуры, социальность, высоченная способность к обучению Бывает, что поиск функционала для нового сотрудника (и не всегда топа) сопровождается словами «работу найдем, лишь бы человек был хорошим». Если в статусе топ-менеджера функционал часто вовсе не фиксируется (руководитель «ведет проекты»), то для «хорошего человека» он целенаправленно ищется (сотрудник «исполняет функцию», только путь к ней тернист).  При этом не очень ясно, что в данном случае понимается под «хорошестью»: совпадение по ценностям, высокий профессионализм в сфере своей предыдущей деятельности, молодость, а отсюда и перспективность?
По словам Андрея Младенцева, генерального директора компании «Нижфарм», высказывание «лишь бы человек был хороший» можно переформулировать как «лишь бы сформировался конструктивный диалог» между сотрудником и компанией в целом, когда обе стороны анализируют результаты деятельности, когда видны и успехи, и промахи, которые разбираются и оцениваются одинаково спокойно. Евгений Чичваркин расшифровывает «хорошего человека» так: определенный уровень гуманитарной культуры, социальность, высоченная способность к обучению.
Разумеется, в случае трудоустройства «хорошего человека» речь может и вовсе не идти о перспективности или каком-то уровне гуманитарной культуры, например, когда «нужно» взять в штат очередного родственника или протеже владельца компании. Исходя из опыта, возможностей и пожеланий такого кандидата, для него подыскивается должность, и придумываются обязанности. Потом такой сотрудник чаще всего становится вечной «головной болью» организации. Чаще всего таким образом пытаются «пристроить» тех, кто самостоятельно трудоустроиться не может – либо молодежь с амбициями, но без опыта, либо функционера, отвыкшего на каком-то «теплом месте» трудиться, но привыкшего к статусу. Обе категории с трудом приживаются в коллективе и мешают всем остальным нормально работать. «Если родственник или протеже – хороший специалист, обладает востребованной профессией, то придумывать для него ничего не надо, он берется на одну из существующих должностей с понятным функционалом», – отмечает Мария Мартынова, заместитель генерального директора по персоналу компании «РЕСО-Гарантия».
Подбор задач под сотрудника производится и в тех случаях, когда требуется мягко освободить человека от занимаемой должности, комментирует Мартынова. Если сотрудник заслуживает уважения и признания своей долгосрочной деятельностью в компании или, наоборот, вызывает опасения с точки зрения безопасности, то для него создается новая должность с более красивым названием, и под нее уже придумывается функционал. Профессионал, конечно, сразу раскусит фиктивность такого «повышения», но этот ход помогает ему сохранить свое «лицо» перед сотрудниками организации, а также доход. Иногда бывает, что из таких фиктивных должностей вырастают новые направления бизнеса.
Очевидно, что «хорошесть» предполагает свободный функционал либо как временное состояние до отыскания «правильной» должностной инструкции (при этом инструкцию формулирует не сам работник, его роль сугубо пассивна), либо как эвфемизм элементарного бездействия на «теплом месте».

«Свободнофункциональное» хозяйство – интеллектуально и компактно

Таланту проще сделать карьеру в стартапе, самостоятельно определяя для себя функции Не все компании могут быть гибкими в кадровом вопросе без риска оказаться в конце концов неэффективными, а то и вовсе развалиться, увлекшись собиранием талантов и забыв про «дерево функций».
У Андрея Младенцева оптимистичный взгляд на вещи. Он никогда не задавал себе вопроса, существует ли какая-либо отраслевая специфика управления персоналом или системы связей между функциональными обязанностями и структурой компании: «Думаю, что полезно исповедовать гибкий подход к системе. Если эффективный труд сотрудника влияет на успех компании, то наша задача – создать для этого работника соответствующие условия».
Дмитрий Артюшкин, руководитель департамента развития персонала и корпоративной культуры «Северсталь-Авто», так же считает, что рекрутированию и удержанию талантов мешает не специфика организации, а менталитет и управленческая культура менеджмента, его близорукость и негибкость. Часто «люди-алмазы» не задерживаются в компании, потому что бизнес не готов органично встроить их в свою структуру.
Действительно, типичный пример, когда выходцы из западных фирм пользуются огромной популярностью в российских компаниях, но через несколько месяцев сотрудник понимает, что ему там нечего делать, и либо он сам уходит, либо его увольняют из-за  внутреннего конфликта. У многих «менеджеров-западников» на первом российском месте работы стаж меньше года. Один из наиболее показательных примеров – история Игоря Салита, который после Mars всего несколько месяцев проработал в компании «Рольф».
Кроме того, круг «свободнофункциональных» компаний все же ограничен. Прежде всего, это те организации, капитализация которых формируется благодаря интеллекту и другим способностям персонала. Раиса Мысловская, руководитель отдела FMCG «3R Recruitment Company», приводит пример: «В моей практике такие случаи были несколько раз: речь шла о консалтинговых компаниях, а если быть точнее – о юридических фирмах. На мой взгляд, в консалтинге ситуация «подбора функционала под человека» более актуальна, чем в классической организации с прописанным штатным расписанием и вертикально-горизонтальными связями». К мнению коллеги присоединяется Елена Губанова, руководитель отдела «Финансы и банки» в «3R Recruitment Company»: «В банковской сфере как в одной из самых консервативных такое вряд ли возможно: здесь все давно прописано: кто и зачем нужен, кто за какую операцию отвечает. Это, скорее, характерно для компаний, которые что-то творят, создают, изобретают и разрабатывают».
Председатель совета директоров группы компаний «Каскол» Сергей Недорослев в беседе с обозревателем HEADHUNTER::Magazine уточнил требование к размерам организации, в которой таланты будут успешно адаптированы. По его словам, это не может быть компания с большим числом специализированных функций, например автозавод. На таких предприятиях принят жесткий job-description и для топов. Поэтому даже очень успешный человек из мира моды не сможет исполнять обязанности CEO Ford. «Каскол» – непроизводящая компания с небольшим числом линейных функций, продолжил Недорослев, поэтому у талантливых людей здесь высоки шансы «найти себя».
Кроме того, как известно, чем больше организация, тем она бюрократичнее, и тем тяжелее отличиться талантливому человеку. «Многостаночников» там недолюбливают. Таланту проще сделать карьеру в стартапе, самостоятельно определяя для себя функции. Наиболее часто вспоминаемый в таких случаях пример – история Google и его основателя Сергея Брина. Девиз таких бизнес-мастерских: «Давайте сначала соберем пассажиров, а потом будем решать, куда ехать автобусу». Как правило, «пассажиры» – это друзья, знакомые. По мере роста компании между ними распределяются и перераспределяются функции в полном соответствии с их пожеланиями и склонностями.
В самом общем виде получается, что компания с высокими адаптивными возможностями для склонных к свободному и переменчивому функционалу – сравнительно небольшое безотходное интеллектуальное хозяйство, которое не может позволить себе жертвовать сильными сторонами сотрудников. По крайней мере так обстоит дело в настоящем. Поэтому, возвращаясь к топам-транспрофессионалам, на сегодняшний день их сообщество «заперто» в компаниях средней величины. То есть транспрофессиональные топ-менеджеры не в состоянии произвести масштабное деловое действие, поскольку крупные организации требуют достаточно специфического управленческого опыта. Скорее всего, это не искусственное сдерживание транспрофессионалов. «Функциональные» топы в «ядре» большой организации действительно эффективнее своих транспрофессиональных коллег, которые в лучшем случае курируют организационную периферию, заполняя зоны проектности – все расширяющиеся «пустоты» в функционале крупных корпораций. Возможно, «топы-функционалы» менее нацелены на прибыль, но это с лихвой компенсируется их глубоким знанием специфики отраслевых бизнес-процессов.

Вынужденная мера

Эксперты склоняются к тому, что свободный функционал удобен только как топ-инструмент, его универсализация проблематична Очевидно, эксперты склоняются к тому, что свободный функционал удобен только как топ-инструмент (да и то не всегда), его универсализация проблематична. Если вы не топ, и, приходя в немаленькую компанию, давно выросшую из стартапа, вдруг слышите: «А подумай, чем же ты хочешь заниматься у нас?» – самое время насторожиться.
Часто происходят казусы. Как говорит Мария Мартынова, в какой-то момент руководству начинает казаться, что оно упускает что-то важное, что рядом ходят такие звезды, которые вывели бы компанию на новый уровень, «но они не попадают к нам, потому что мы их не берем». То есть хочется «свежей крови».  «Ставится задача – найдите звезду, а уж мы найдем, чем ее занять. По моему опыту из этой установки тоже ничего хорошего не получается. Как оценить такую внефункциональную звездность? По эффектной самопрезентации? По красивым словам в резюме? – делится сомнениями эксперт. – Либо мы получаем в итоге пафосного болтуна,  с которым не знаем, что потом делать, либо берем действительно сильного менеджера, который не пойдет на неопределенный функционал». Данный случай не надо путать с такой ситуацией, при которой задачи ясны, например запуск нового проекта, но нет четких требований к предыдущему опыту. «Когда же мы заранее не знаем, что будет делать человек, то он уйдет от нас после первой встречи. Если, конечно, он не аферист. Я рассматриваю подбор функционала под сотрудника как вынужденную меру и формулирую это так – явление и как с ним бороться», – заключает Мария Мартынова.
Преимущество функционального подхода как универсального бесспорно и для Антона Малега: «Как настилается пол? Половая доска выравнивается и сшивается подряд. На следующий год из-за усушки и появления щелей пол разбирается, доски еще раз стягиваются заново. Мой сосед по даче вследствие особой бережливости доски не выравнивал, а подгонял кривизну одной к изгибам соседней. Времени ушло – представьте себе! Но через год он проделал эту работу по второму разу, поскольку доски поменяли очертания. С подбором персонала принцип такой же. Там, где невозможно обойтись повальным выравниванием, «идут от человека». В остальных случаях применяют замечательный инструмент товарища Прокруста. Это проще, быстрее и дешевле».