Итан М. Расиел «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения ваших личных задач и задач вашего бизнеса. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. (Ethan M. Rasiel «The McKinsey Way: Using the Techniques of the World's Top Strategic Consultants to Help You and Your Business»).

McKinsey – имя, приглашающее к богатой палитре эмоций. Даже в редакции HEADHUNTER::Magazine не найти единомышленников в оценках. Близость к корпоративному идеалу видится одним, другие разглядели в «Фирме» (так своего работодателя называют сотрудники McKinsey) прообраз инфернальной «Фирмы» из одноименного романа Джона Гришема. Впрочем, если изматывающая интенсивность работы, расчетливая игра на амбициях сотрудников еще могут обсуждаться с выдвижением за и против, то деловая репутация McKinsey вне подозрений, за исключением отдельных случаев, например дела Enron. Главный вывод, который Расиел извлек из трех лет работы (1989 – 1992) в компании: «Основанное на фактах структурированное мышление в сочетании с профессиональной честностью поможет вам достичь ваших целей». Действительно, честность и ясность мышления – самые простые деловые принципы, на которых может строиться работа и на ферме, и в гиганте консалтинга. Правда, для пущей эффективности компании необходимы открытые коммуникации и продуктивные презентации. Эти принципы не являются патентованными или уникальными, отмечает автор. Уникальность McKinsey – в безусловном следовании им. А для этого нужны уникальные люди, которых, как известно, консультанты фирмы постоянно отбирают из выпускников ведущих бизнес-школ и университетов. Как полагается, самое простое по выделке искусство наиболее сложно для интерпретации. Современные незатейливые инсталляции невозможны вне философско-культурного контекста, каждое крупное художественное мероприятие сопровождается семинаром с участием известных интеллектуалов. Книга Расиела – своеобразный семинар по интерпретации базовых факторов успеха McKinsey. Если речь идет о структурированности мышления, то упражнения в строгом аналитическом подходе непрерывны, а знаменитый принцип МЕСЕ тотален. И открытость коммуникаций не пункт в декларации о намерениях, но всегда открытые двери высшего начальства и разговор на равных. Презентация не «отчет о проделанной работе», а действенный способ убеждения в верности изложенных рекомендаций. Секреты коллективной памяти McKinsey как истина в устах старика, звучащая совсем по-другому, чем в устах ребенка. Разумеется, предельный экземпляр философии McKinsey – это сама McKinsey, потому что все принципы уже заложены в природе ее сотрудников. Однако это не отнимает достоинств системы, в которой профессиональное развитие поставлено во главу угла. Публикуемый отрывок посвящен точке зрения структурированного мышления на подход к проблемам.

Отрывок из части 1 «Осмысление бизнес-проблем методом McKinsey»

McKinsey существует для того, чтобы решать проблемы, связанные с бизнесом. Консультанты, добивающиеся успеха в компании, любят решать бизнес-проблемы. Один из бывших менеджеров проекта компании так определил это: «Если вы работаете в МcKinsey, то решение задач – это не одна из ваших обязанностей, которые входят в вашу работу, это и есть ваша работа. Другими словами, с чем бы вы ни сталкивались, вы всегда должны искать пути улучшения этого. Вы всегда должны задавать вопросы: «Почему что-то сделано так, а не иначе? Является ли это лучшей возможностью для решения проблемы?». Это должно стать вашей неотъемлемой частью. Вам необходимо быть профессиональным скептиком».

Первая часть посвящена описанию того, как McKinsey подходит к решению бизнес-проблем. В ней будет рассказано, что такое основанное на фактах, строго структурированное, направляемое гипотезами решение. Она даст вам видение подходов, используемых в компании для решения бизнес-проблем, и предложит на выбор несколько правил, в соответствии с которыми вы должны принимать решения.

ПОСТРОЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Как и все, над чем работает McKinsey, процесс работы над проектом делится на три важнейших части. Когда команда консультантов впервые встречается, чтобы обсудить поставленную клиентом задачу, все знают, что решение будет:

• основано на фактах;
• строго структурировано;
• базироваться на выдвижении и анализе гипотез*.

В этой главе вы узнаете, что стоит за этим и как вы сможете применить такой подход к своему бизнесу.

* Для McKinsey три – магическое число. Вещи в компании состоят из трех частей.

Заметьте, что этот список состоит из трех пунктов. Задайте выпускнику McKinsey сложный вопрос и, скорее всего, услышите: «Существуют три причины, по которым…» Помимо этого (как вы увидите из последующих глав), истинная иерархия для всех консультантов компании в убывающем порядке – клиент, компания, ты.

ФАКТЫ – ВАШИ ДРУЗЬЯ

Факты – это те кирпичики, которыми вы выложите дорожку к решению поставленной задачи, и они же помогут вам выстроить опоры, поддерживающие это решение.

Процесс решения проблем всегда начинается с рассмотрения фактов. В первый же день работы над проектом все члены команды начинают просматривать множество публикаций и внутренних исследований фирмы для того, чтобы собрать вместе достаточно фактов. Эта работа проводится, чтобы каждый мог рассказать о своей части задачи на первом собрании группы проекта.

Сформулировав начальную гипотезу, команда сосредоточивает все свое внимание на сборе фактов, которые потом должным образом анализируются и подтверждают или опровергают эту гипотезу. С самого начала работы в McKinsey сбор и анализ фактов является вашей основной задачей.

Почему же факты так важны для McKinsey? На это существуют две причины. Первая – факты компенсируют отсутствие шестого чувства (см. «…но каждый клиент уникален, не применяйте готовых шаблонов решений» в главе II). Большинство сотрудников McKinsey обладают широкими знаниями: они знают понемногу о многих вещах. По мере того как они накапливают опыт и продвигаются по карьерной лестнице, они узнают больше о большем количестве вещей. Но даже и в этом случае они все равно знают меньше, чем, скажем, специалист, отвечающий за хранение скоропортящихся продуктов, или же старожилы, занимающиеся дистрибьюторскими операциями для Stop & Shop на протяжении десятка лет.

Шестое чувство может подсказать таким старожилам решение проблемы в течение десяти секунд (хотя и они тоже проверяют факты). McKinsey сразу же берется за факты.

Вторая причина – факты позволяют добиться доверия. Когда новые сотрудники присоединяются к Фирме и занимают позицию консультанта (по крайней мере, так происходит в Штатах), обычно за плечами у них высшее образование, два или три года работы в крупной компании и, наконец, программа MBA одной из лучших бизнес-школ. Средний возраст таких сотрудников 25-30 лет. Работая над своим первым проектом, новый сотрудник может столкнуться с необходимостью представить свой анализ директорам компаний из списка Fortune 50. Такие люди могут не испытывать большого доверия к двадцатисемилетним выпускникам программы MBA до тех пор, пока те не предъявят факты, способные склонить чашу весов. Это также верно для случая, когда младшие менеджеры представляют свои предложения начальству. Несмотря на силу фактов (а может быть, и по этой причине), многие бизнесмены испытывают страх перед ними. Возможно, они боятся взглянуть немного пристальней на факты, думая, что им или кому-то над ними не понравится то, что они увидят. Может быть, они считают, что если они не будут обращать на них внимания, то неприятные факты исчезнут сами по себе, но этого не происходит.

Попытка укрыться от фактов – это предзнаменование поражения. Правда всегда выйдет наружу. Вы не должны бояться фактов. Охотьтесь за ними, используйте их, но не бойтесь.

СОБЛЮДАЙТЕ «ПРИНЦИП MECE»

Для того чтобы при решении проблемы ваши мысли были четко структурированы, вы должны полностью освободиться от путаницы и повторений.

Здесь и далее кадры из фильма "Джерри Магуайер" ("Jerry Maguire"), 1996, режиссер Камерон Кроу (Cameron Crowe)

МЕСЕ – это аббревиатура от «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие» (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive). Техника МЕСЕ лежит в основе всей работы над проектами в McKinsey.

Она вкладывается в голову каждого нового сотрудника с момента его прихода в компанию. Все документы, включая внутренние записки, презентации, почту или голосовые сообщения, должны быть составлены в виде МЕСЕ. Спросите любого выпускника школы McKinsey о том, что ему больше всего запомнилось о процессе работы над решением проблем, и он ответит вам: МЕСЕ, МЕСЕ, МЕСЕ.

МЕСЕ структурирует ваше мышление с максимальной полнотой и ясностью (и поэтому с минимумом неточностей). С МЕСE начинается работа по определению самого общего уровня проблемы.

Составляя список пунктов, описывающих важнейшие аспекты стоящей перед вами проблемы, используйте МЕСЕ. Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимной исключительности. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим)? При этом подумали ли вы обо всех аспектах? Если и это так, значит, ваши пункты совместно исчерпывающие.

Предположим, ваша команда работает над проектом для знаменитой американской производственной компании «Американские Скрепки». Проблема, с которой вы столкнулись, – «Нам необходимо продавать больше наших скрепок». Ваша команда может начать с составления следующего списка для решения этой проблемы:

• Изменение способа продаж в розницу.
• Улучшение системы маркетинга продукции.
• Снижение стоимости единицы продукции.

Несмотря на то, что этот список выглядит достаточно общим, это нормально. Мы продолжим разговор о дальнейшей детализации в следующей секции. Важно, что этот список составлен в технике MECE.

Предположим, вы добавите еще один пункт – «Перестройка процесса производства». Как этот пункт соотносится с тремя уже написанными? Действительно, это важный аспект, но он не может находиться бок о бок с предыдущими тремя пунктами. Он должен быть размещен под пунктом «Снижение стоимости изделий» вместе с подпунктом «Поддержка дистрибьюторской системы» и еще одним – «Улучшение учетной политики». Почему так? Потому что все эти три пункта призваны снизить стоимость изделий. Размещение одного из них (или всех) в ряду первых приведет к повторениям.

Когда ваш список готов и все пункты в нем разделены и ясны, вы должны проверить, присутствуют ли в нем все аспекты, относящиеся к проблеме. Вернитесь назад к подпункту «Перестройка процесса производства», который вы поместили под пунктом «Снижение стоимости изделий». Здесь кто-то из членов вашей команды может сказать: «Мы должны подумать об улучшении качества нашей продукции с помощью улучшения производственного процесса». Он прав. Значит ли это, что вы должны переструктурировать уже имеющийся у вас список? Нет, но вы должны включить это замечание в свой список в пункт «Снижение стоимости изделий», сделав его отдельным подпунктом «Перестройка процесса производства для снижения затрат на единицу продукции», а в пункт «Улучшение системы маркетинга нашей продукции» включить подпункт «Изменение процесса производства для улучшения качества продукции». Теперь ваш список выглядит так:

• Изменение способа продажи в розницу.
• Улучшение системы маркетинга нашей продукции.
  - Изменение процесса производства для улучшения качества продукции.
• Снижение стоимости изделий.
  - Перестройка процесса производства для снижения затрат на единицу продукции..

РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМУ НА ПЕРВОЙ ЖЕ ВСТРЕЧЕ – НАЧАЛЬНАЯ ГИПОТЕЗА

Решение сложной проблемы похоже на длительное путешествие. И отправная гипотеза служит своего рода картой в этом путешествии.

Отправная гипотеза – это третий столп, на котором базируется процесс решения проблем в McKinsey. Именно эта часть наиболее сложна для объяснения. Чтобы упростить ваше восприятие (и мое объяснение), я разбил эту секцию на три части:

• Определение начальной гипотезы.
• Развитие начальной гипотезы.
• Проверка начальной гипотезы.

Определение начальной гипотезы

Основная задача начальной гипотезы – придать очертания решению проблемы еще до того, как вы приступите к ее решению. До тех пор пока вы не станете все время использовать этот прием, вам может казаться, что такой способ отрицает интуицию. Давайте вернемся к «Американским Скрепкам» из прошлого раздела. Вы со своей командой должны найти пути увеличения продаж скрепок. Позже вы проведете мозговой штурм, используя свои знания об этом бизнесе, но сначала вы должны потратить достаточно времени, собирая и анализируя факты. Вы можете начать со следующих гипотез первого порядка:

«Мы можем увеличить продажи следующим образом:

• изменив способ продаж в розницу;
• улучшив систему маркетинга продукции;
• снизив стоимость единицы продукции».

Как я покажу в следующем разделе, вам необходимо последовательно переходить от одного уровня анализа к другому, детализируя и определяя, какие данные вам нужны, чтобы доказать или опровергнуть каждое предположение.

Развитие начальной гипотезы

Начальная гипотеза возникает из комбинирования и структурирования фактов. Поэтому вы всегда должны начинать со сбора и анализа фактов. Однако помните: вам не следует глубоко рыться в фактах, пока вы не знаете, где копать. У одного из бывших старших менеджеров проектов Фирмы был прекрасный подход к развитию начальной гипотезы:

«Начиная проект, я просматривал столько фактов, сколько это было возможно. Я садился и несколько часов просто знакомился с публикациями в отраслевых торговых журналах. Я делал это не для того, чтобы собрать какие-то факты, а в основном для того, чтобы почувствовать, что происходит в этой отрасли. Так сказать, почувствовать ее запах. Я пытался понять, каков жаргон, какие основные проблемы и темы обсуждаются в отрасли. Потом старался найти людей в компании, знакомых с этой отраслью.

Это был простейший и наиболее эффективный способ для быстрого начала».

Вечер McKinsey также принадлежит клиенту

Для развития начальной гипотезы вам не нужно знать все факты, достаточно нескольких, которые позволяют иметь хороший обзор отрасли и непосредственно самой проблемы. Если у вас есть проблемы с собственным бизнесом, то у вас уже может храниться значительное количество фактов. Это прекрасно, но только фактов не всегда достаточно. Для успешного решения проблемы вы должны структурировать их.

Чтобы структурировать вашу проблему, разбейте ее на основные компоненты (см. «Найдите ключевые факторы» в главе III). Следующий шаг – рассмотрите воздействие каждого фактора и выработайте по каждому рекомендации, которые могут быть применимы. Это чрезвычайно важно. Предположим, прибыльность вашего бизнеса в большей степени зависит от погоды. На самом деле это и есть основной фактор во время сезона. «Мы должны молиться о хорошей погоде» не будет действенной рекомендацией. «Мы должны снизить нашу зависимость от изменчивости погоды» будет действенной рекомендацией первого уровня. Для того чтобы сделать следующий шаг, вы должны все задачи первого уровня разбить на более мелкие задачи следующего уровня. Если предложенные рекомендации правильны, то какие последующие вопросы они вызывают? Рассмотрите подходящие ответы для каждого вопроса. Затем продолжайте спускаться на низшие уровни. Решите, какой необходимо провести анализ, чтобы доказать или опровергнуть ваши предположения. Имея немного опыта и проводя много групповых обсуждений, вы научитесь интуитивно отличать, что возможно доказать, а что нет.

Проверка начальной гипотезы

Вы нарисовали лишь грубый набросок, и поэтому перед тем, как окончательно решить, правильно ли вы двигаетесь, вам необходимо еще раз проверить свою начальную гипотезу. Является ли она лучшей, которую вы могли придумать, уже имея информацию об отрасли и вашем клиенте? Подумали ли вы обо всех возможных вопросах? Упомянули ли вы все важные аспекты проблемы? Все ли ваши рекомендации действенны и доказательны?

Рассказывая о развитии начальной гипотезы, я использовал выражение «ваша команда» гораздо чаще, чем слово «вы». Мой опыт и опыт тех людей, которых я опрашивал при написании книги, указывают на то, что начальная гипотеза, сформулированная в результате групповой работы, гораздо лучше, чем гипотеза, сформулированная кем-то одним. Почему это так? Большинство из нас не могут критически оценить собственный стиль мышления. Нам нужен кто-либо еще, для того чтобы отсортировать наши идеи. Команда из трех или четырех ярких консультантов прекрасно подходит для такой ситуации.

РАЗВИТИЕ ПОДХОДОВ

Знание основных подходов к решению проблем по МcKinsey еще не означает, что вы можете сейчас же с их помощью начинать завоевывать место в бизнесе. Простого применения этих подходов, основанных на фактах, структурирующих и выделяющих основные гипотезы, недостаточно. Даже две бизнес-проблемы никогда не бывают полностью одинаковыми. Для того чтобы найти лучшее решение проблемы, вы всегда должны искать свои варианты ее решения.

В этой главе я расскажу, как сотрудники Фирмы подходят к решению различных проблем и применяют методики McKinsey для достижения лучших результатов.

ПРОБЛЕМЫ НЕ ВСЕГДА ЯВЛЯЮТСЯ ПРОБЛЕМАМИ

Иногда ваши клиенты сами формируют для вас задачу, которую необходимо решить. Но перед тем как с головой уйти в работу, еще раз проверьте, является ли поставленная проблема на самом деле проблемой.

Бывшие сотрудники McKinsey, имеющие за плечами опыт научной работы, сравнивали процесс решения бизнес-проблем с процессом постановки диагноза в медицине. И то и другое имеет дело с системой. Так, пациент, приходя к доктору, говорит ему, что предполагает у себя грипп. Он рассказывает о симптомах – болях в горле, головных болях и насморке. Но доктор не соглашается сразу же с заключениями своего пациента. Для началаон просматривает историю болезни, задает несколько вопросов и только после этого ставит окончательный диагноз. В действительности у пациента может быть простуда, грипп или что-то еще более серьезное, но доктор никогда не полагается на тот диагноз, который пациент поставил сам себе.

В McKinsey также обнаружили, что клиенты очень часто ставят себе диагноз не лучше, чем пациенты на приеме у врача. Зачастую они формулируют задачи в весьма туманном виде. Во время своего первого проекта я работал с одним нью-йоркским инвестиционным банком, который сформулировал задачу так: «Нам необходимо повысить прибыльность компании». Применительно к медицине это все равно, что сказать доктору: «Я себя плохо чувствую». В другом случае нам поставили задачу: «Проработать возможность расширения одного из подразделений компании». После нескольких недель анализа мы обнаружили, что данное подразделение вовсе не нуждается в расширении, а наоборот, его необходимо закрыть или продать. Что же делать, когда вы убеждены, что вы решаете второстепенный вопрос? Как бы поступил доктор, если бы считал, что простые симптомы лишь маскируют у пациента что-то более серьезное?

Наверное, он бы сказал: «Мистер Джон, я могу избавить вас от головной боли, но мне кажется, что за этим кроется что-то более серьезное, и для того, чтобы определить это, вы должны сделать дополнительные анализы». Так же и вы должны поговорить со своим клиентом или начальником и объяснить ему, что та проблема, которую вам поставили, не является основной. Для того чтобы на самом деле решить задачу, необходимо решить другую проблему. Если вы представите данные, подтверждающие ваше предположение, то ваш клиент либо примет ваши предложения, либо предложит вам работать дальше над уже поставленной задачей. В этом случае вы выполните свою обязанность действовать в интересах клиента.

НЕ ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЕЛОСИПЕД. ЧАСТЬ 1

Многие бизнес-проблемы имеют больше общего, чем различного. Это значит, что, используя небольшое количество техник, вы можете решить множество различных задач. Такие техники могут находиться где-то внутри вашей организации либо уже записанные на бумаге, либо в головах у ваших коллег. Если же это не так, то используйте свой собственный опыт для создания собственного набора.

Как и любая другая консалтинговая компания, McKinsey разработала множество техник для работы над решением бизнес-задач, дав им причудливые названия: «Анализ цепочки добавленной стоимости» (Analysis of Value Added), «Реструктурирование бизнес-процессов» (Business Process Redesign), «Методика исследования рынка» (Product-Market Scan) и т.д. Эти приемы чрезвычайно полезны и помогают консультантам MсKinsey превращать сырой материал в отчетливый план, позволяя им проникать в самую сущность природы проблем клиентов. Сделав это, консультанты фокусируют свое внимание на ключевых аспектах проблемы и начинают работать над ее решением.

Мы часто использовали структуру, называемую «Движущие силы». Она доказала свою наибольшую ценность в начале проекта, когда особенно сильно давление со стороны клиента. Эта техника заключается в выделении сил, влияющих на бизнес клиента. Мы составляем список из позитивных и негативных влияний на бизнес со стороны поставщиков, покупателей, конкурентов и товаров-заменителей. Мы изучаем изменения в природе этих сил и то, как это влияет на бизнес клиента. Мы также выделяем ключевые факторы, влияющие на состояние отрасли, в которой работает наш клиент, стараясь определить, какие из выделенных факторов имеют наибольшее значение на структуру бизнеса, структуру производства, систему дистрибуции, продажи и сервис.

Такие структуры действительно помогают в самом начале работы над проектом. Например, на первом году моей работы в компании я присоединился к команде консультантов, работавших с одним из ведущих инвестиционных банков с Уолл-стрит. Нашей задачей было помочь в реорганизации технологического подразделения. Все руководство высказывалось за перемены в этом департаменте, но за такие перемены, которые бы не коснулись того, как обслуживались именно их компьютеры. Департамент IT был огромен.

В его состав входила еще дюжина субподразделений, и он был окутан такой паутиной связей, что у меня по коже пошли мурашки. Наша команда даже и не представляла, с чего же начать. К счастью, недавно MсKinsey разработала новую парадигму под названием «Реинжиниринг бизнес-процессов» (Business Process Redesign), которая и дала нам точку отсчета. Компания все еще работала над этой парадигмой, и мы, занимаясь нашим проектом, обнаружили новые факты, которые помогли всей Фирме.

Проект был не из легких, но с помощью BPR, китайской кухни и долгих ночей в офисе мы добились желаемого результата. Если бы у нас не было начальной структуры, которая помогла нам сфокусировать наши усилия, то мы могли бы никогда не достигнуть результата.

НО КАЖДЫЙ КЛИЕНТ УНИКАЛЕН (НЕ ПРИМЕНЯЙТЕ ГОТОВЫХ ШАБЛОНОВ РЕШЕНИЙ)

Многие бизнес-проблемы похожи друг на друга, но это не означает, что они имеют одинаковые решения. Вы должны подтвердить свою начальную гипотезу или инстинктивное предположение фактами. Это позволит вам с большей убедительностью доказать состоятельность своих идей.

На клиента McKinsey работает лучший консалтинг в мире

Если молоток – это все, что у вас есть, значит, все проблемы будут выглядеть в ваших глазах, как гвозди. Критики управленческого консультирования вообще и McKinsey в частности утверждают, что консультанты основывают решение всех проблем на наиболее модном в настоящее время методе.

Как минимум по отношению McKinsey это не верно. Перед тем как предложить клиенту какие-либо рекомендации, компания всегда проводит тщательный анализ фактов. Джейсон Клейн – бывший старший менеджер проектов компании, а ныне издатель журналов Field & Stream и Outdoor Life, рассказывает об этом так:

«Некоторые думают, что у McKinsey и в целом у консультантов по управлению есть своего рода полуфабрикаты из готовых ответов на любые вопросы. Но, по крайней мере в Фирме, это не так. Если бы дела обстояли таким образом, то McKinsey никогда бы не добилась таких успехов. Действительно, инструменты для работы над решением задач могут не меняться от проблемы к проблеме, но весь вопрос состоит в том, как их применять. Например, в моей практике в восьми из десяти случаев, связанных с ценообразованием, правильный ответ был: «повысьте ваши цены». Для того чтобы обоснованно утверждать это, вам необходимо провести анализ фактов, кривую спроса, расчет точки безубыточности. В ином случае, если на самом деле цены должны были быть снижены, вы можете совершить ошибку». Вывод из этого заключается в том, чтобы избегать шаблонных решений и быть осторожным, когда ваше шестое чувство что-то нашептывает вам. По мере того как вы становитесь более опытными, решая все больше и больше проблем, вы обретаете четкое понимание, что применимо в вашей отрасли, а что нет. И хотя ваш опыт достаточно часто бывает прав, вам необходимо брать пример с бывшего президента США Рональда Рейгана, который говаривал: «Доверяй, но проверяй». Один из бывших сотрудников компании объясняет это так:

«Опытный и проницательный управляющий с большей вероятностью и более быстро, чем консультанты, может найти решение благодаря своей интуиции. Однако большинство управленцев не настолько хороши.

McKinsey всегда фокусируется на проблеме, и поэтому предлагаемые решения более осмысленны, чем те, которые может предложить даже самый лучший менеджер. Большинство управленцев просто не обращают внимание на детали, потому что у них на это нет времени».

Таким образом, если даже ваш инстинкт подсказывает вам верное решение, отведите достаточно времени, чтобы проверить его с помощью анализа фактов.

НЕ ПОДГОНЯЙТЕ ФАКТЫ ПОД ГОТОВОЕ РЕШЕНИЕ

Избегайте искушения использовать вашу начальную гипотезу как окончательное решение. Не превращайте весь процесс рассмотрения задачи лишь в упражнение, направленное на ее доказательство. Всегда оставайтесь гибкими и открытыми для новых идей. Не позволяйте сильной начальной гипотезе становиться оправданием невозможности быть гибким.

Работая над проектом для известной страховой компании, менеджер проекта убедил свою команду и клиента в том, что для увеличения прибыльности бизнеса необходимо устранить «утечки», заключающиеся в выплате страховых премий без корректировки окончательной суммы. Он поручил своему новому консультанту определить уровень «утечек» в страховании от пожаров за последние три года. Как и полагается консультанту McKinsey, этот молодой человек принялся усердно и тщательно выполнять свое задание. Он просмотрел массу клиентских требований в поисках утечек. В результате выяснилось, что утечек было гораздо меньше, чем предполагал менеджер проекта.

Вместо того чтобы принять эти данные как доказательство несостоятельности первоначальной гипотезы и пересмотреть ее, менеджер проекта просто поручил своему сотруднику просмотреть еще данные по автострахованию, затем по морскому страхованию и бизнес-страхованию. И нигде не было обнаружено ожидаемого уровня утечек. Как-то раз этот менеджер проекта сидел у себя в кабинете, тупо глядя в монитор. В это время к нему заглянул сотрудник, отвечающий за взаимодействие с клиентом, и спросил: «Что случилось, Ник? Неужели больше нет утечек?»

Мораль этой небольшой истории в том, что, какой бы оригинальной и блестящей ни была ваша начальная гипотеза, вы всегда должны быть готовыми к тому, что факты не подтвердят ее. Не старайтесь подогнать факты под вашу концепцию, как квадратную пробку к круглому отверстию.

Как избежать такой ловушки? McKinsey делает это так. Попробуйте оторваться от сбора и анализа фактов и спросите себя: «Что я узнал за последнее время? Как это соотносится с первоначальной гипотезой? Подтверждают ли ее собранные данные?» Если это не так, возможно, вам стоит пересмотреть свою начальную гипотезу.

Делая такие небольшие остановки, вы сможете избавить себя от слепого блуждания по лесу.

В заключение я хотел бы отметить, что, хотя я описал подлинную историю, она является скорее исключением из практики McKinsey. И упомянутый здесь менеджер проекта давно покинул компанию.

УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ПРЕДЛАГАЕМОЕ ВАМИ РЕШЕНИЕ ПОДХОДИТ ДЛЯ КЛИЕНТА

Самые прекрасные решения, основанные на анализе огромного количества данных и обещающие миллионы долларов дополнительной прибыли, будут бесполезны, если ваш клиент или его бизнес не будут способны внедрить их. Вы должны знать сильные и слабые стороны клиента, а также то, на что способен менеджмент, а на что нет. Старайтесь мысленно объединить все это.

Бывший менеджер проекта компании, работающий сейчас на Уолл-стрит, рассказывает о своем опыте:

McKinsey нанимает людей, имеющих блестящее образование, и добивается от них строгой дисциплины при анализе фактов и структурировании рекомендаций. Поэтому в таких ситуациях первое желание консультантов (особенно недавно работающих в компании) – бросить все и закончить проект с таким «непонятливым» клиентом.

К сожалению, когда знания, полученные в университетах, сталкиваются с реальностью деловой жизни, бизнес-реалии побеждают. В бизнесе работает множество людей, которые имеют свои недостатки, свои сильные и слабые стороны. И эти люди способны на ограниченное количество действий при ограниченных ресурсах. Некоторые вещи не могут быть приняты либо по политическим причинам, либо из-за отсутствия ресурсов или способностей.

Работая консультантом, вы обязаны знать об ограниченных возможностях вашего клиента. Если же клиентом является ваш работодатель или босс, ваша обязанность увеличивается вдвое. Зная эти недостатки, вы должны быть уверены, что ваши рекомендации могут быть применены несмотря ни на что.

ИНОГДА ВЫ ДОЛЖНЫ ДАТЬ РЕШЕНИЮ ПРИЙТИ САМОМУ

Как и любые правила, правила решения проблем в McKinsey имеют исключения. Не всегда возможно сформировать начальную гипотезу. Иногда клиент знает, что у него есть проблема, но не знает, в чем она заключается. В другой раз рамки вашей проблемы будут настолько расплывчаты или широки, что, приступив к составлению начальной гипотезы, вы просто потеряете время. Может случиться и так, что вы столкнетесь с совсем незнакомой вам темой. Главный совет – не паникуйте. Если вы соберете вместе факты и структурируете их, то решение придет само.

Бывший менеджер проектов компании Хэмиш МакДермотт рассказывал такую историю:

«Я работал над проектом, в котором нашим клиентом выступал крупный банк. От нас ожидали, что мы предложим решения, позволяющие снизить стоимость операций бэк-офиса на 30%. На исходной стадии у меня не было начальной гипотезы о том, как избавиться от этих издержек. По правде сказать, мы знали очень немного о том, как вообще работает бэк-офис.

Я проинтервьюировал женщину, отвечающую за работу бэк-офиса и весь старший персонал. Она старалась не показывать своего раздражения, хотя очевидно было, что она его чувствовала. Она высказала нам все, что думает о нашей работе: «Вам никогда не удастся сделать этого, так как вы не разбираетесь в нашем бизнесе. Случится одно из двух. Либо вы предложите нам решение, которое будет неверно, и поэтому мы не примем его, либо, выслушав нас, вы предложите нам то, что мы и так уже знаем. В этом случае вы не принесете никакой пользы. Мы понимаем, что вы уже здесь и что вы работаете, но, на наш взгляд, все это является пустой тратой денег банка».

Продолжая сотрудничать с нами, она предоставляла запрашиваемые данные. Мы выяснили, что на продукт, доля которого в бизнесе составляет всего пять процентов, приходится около пятидесяти процентов издержек.

Мы сумели выявить то, о чем наш клиент не имел представления. На следующих стадиях проекта мы распространили свой анализ на другие части бизнеса и без труда достигли наших целей».

Мораль этой истории заключается в том, что наличие начальной гипотезы не всегда является объективной предпосылкой для успешного решения проблемы. Она действительно помогает в организации и направлении ваших мыслей, но если ее нет – не отчаивайтесь. Любой из консультантов McKinsey скажет вам, что ни у одной из бизнес-проблем нет защиты против анализа, построенного на фактах. Соберите вместе достаточно фактов, добавьте к этому немного творческого мышления, и вы придете к решению.