Здесь и далее кадры из фильма "Безумный Макс 2: Воин дороги" ("Mad Max 2"), 1981, режиссер Джордж Миллер (George Miller)

- Мне 33. Через 3-4 года я уйду на пенсию. Говорю совершенно серьезно.
- И как вам это удастся?
- Я делаю для одного олигарха проект, который скоро будет широко известен и обеспечит мое «пенсионное» существование.
- А дальше?
- А дальше – для души. Скорее всего, это будет компания, в которой я стану заниматься не оперативной деятельностью, а формулированием стратегических задач.
- А насчет пенсии – это серьезно?
- Абсолютно.
- Вы собираетесь стать инвестором, членом совета директоров?
- Да, что-то в этом духе.

Такой диалог состоялся в свое время между журналистом HEADHUNTER::Magazine и одним из столичных управленцев, который реализовывал проекты для крупных клиентов. Стоимость его услуг росла параллельно с перечнем удачно выполненных заказов, и в итоге наш собеседник получил тот самый проект, обещавший ему скорую «пенсию», но, кстати, завершить его так и не удалось. Впрочем, речь сейчас идет не об этом. Этот диалог – хорошая иллюстрация новой тенденции на российском рынке труда. У нас в стране, вслед за Западом, кардинально меняется отношение к построению карьеры. Трансформируется сам образ успешно сделанной карьеры. И новому способу продвижения по службе следуют многие наемные специалисты – от скромных клерков до известных топ-менеджеров. В чем же состоит суть изменений?

Революция… из прошлого

Еще 15 лет назад большинство российских управленцев самым счастливым сюжетом своей профессиональной биографии считали трудоустройство в крупной и стабильной корпорации (желательно западной или российской сырьевой) с последующим подъемом по внутренней лестнице успеха. Теперь же многие из них думают об успешной карьере как о череде удачно реализованных проектов, причем с каждым новым из них увеличивается рыночная стоимость специалиста. Фактически, карьера воспринимается ими как создание портфолио, которое можно предъявлять работодателю при переходе из одной организации в другую с очередным проектом (потенциальной новой страничкой в этом «пакете достижений»). Отсюда и термин, все чаще использующийся в теории менеджмента, – «портфельная» карьера.

В советское время специалистов с разнородным послужным списком, часто менявших рабочие места, называли летунами. Им посвящались памфлеты в прессе, а карикатуристы не жалели фантазии, рисуя крылатых персонажей с блестящими от жажды высоких зарплат глазами. Сейчас эти карикатуры можно считать наглядными свидетельствами того, что «портфельная» карьера не явилась ниоткуда, не оказалась ноу-хау западного бизнеса (где впервые, в 1980-х годах, заговорили о термине и феномене такой карьеры, в частности, известный консультант по вопросам карьеры Дэвид Борчард), но существовала очень давно. Согласитесь, что есть карьера Рафаэля, Микеланджело, да Винчи и других титанов Возрождения как не перепродажа своего опыта и «портфеля» достижений различным работодателям?

Без особого преувеличения можно утверждать, что каждый из нас использует в трудовой практике «портфельный» подход к своему служебному продвижению. Достаточно вспомнить наши резюме, где мы приводим список доказанных достижений – на самом деле, локальных проектов, не важно осуществлялись ли они в рамках одной или нескольких организаций. Как отмечает директор Института корпоративного развития группы компаний «РЕНОВА» Олег Алексеев, работу в любой компании и на любой должности можно рассматривать как отдельный проект, представляющий собой ступень в служебном продвижении. Сходную мысль высказывает научный сотрудник Института психологии РАН, тренер компании «Тренинг-Бутик» Тимофей Нестик: «Отношение к работе в организации как к личному проекту означает, что сотрудник может в течение года-двух работать на одной и той же должности, и у него будет, на первый взгляд, не так много проектных задач. Но он будет «вытаскивать» из ежедневных процессов те события, те связи, те конкретные результаты, ограниченные во времени, в ресурсах, которые войдут в его личный «портфель». И, пополнив его, он двинется дальше».

Собственно поэтому мы берем на себя смелость считать укоренение «портфельного» подхода к построению карьеры «тихой революцией», которая совершается в России, обещая радикально изменить наш рынок труда.

Кто такой «портфельный» управленец?

В первую очередь, это человек с проектным мышлением и компетенциями. Тот, кто способен сделать проект в определенный срок и при ограниченных ресурсах. И развивает в себе подобные навыки как конкурентное преимущество на рынке.

Ведущий эксперт по подбору персонала компании Ventra Employment Ирина Кузьменкова отмечает: «Это человек организованный, структурированный, владеющий основными технологиями успешного управления проектами. Лидер с несомненной харизмой, которая позволяет ему вести за собой людей. Для проектного менеджера, работающего как на стабильной должности, так и в свободном формате фрилансера, важно уметь продавать и продвигать топ-менеджерам и учредителям дорогостоящие проекты». Президент московского отделения PMI, партнер компании p.m.Office Алексей Баженов добавляет в список компетенций такого специалиста стрессоустойчивость, толерантное отношение к риску. «У подобного менеджера нет болезни сохранения статус-кво и стремления к стабильности».

Однако проектные компетенции – только часть из списка необходимых для «портфельного» управленца навыков. Как считает Тимофей Нестик, не менее важна высокая мобильность на рынке труда, позволяющая расширять опыт работы в различных бизнес-отраслях: «Эти люди понимают, что для того, чтобы двигаться дальше, им нужны новые проекты в самых разных сферах бизнеса. Они осознают, что с подобным управленческим кредо, поработав лет пять-шесть в одной компании, можно просто выпасть из обоймы, потому что у заказчиков и даже у рекрутеров будут сомнения в том, смогут ли они вновь адаптироваться в неструктурированной среде. Пострадает сама идея «портфельной» карьеры».

Для того, чтобы оставаться успешным, «портфельному» карьеристу нужно развивать именно управленческие навыки, может быть, оставляя на втором плане технологические компетенции, детальное понимание предмета очередного проекта. По крайней мере, по мнению Алексея Баженова, в решении сложных комплексных задач глубокие технические знания становятся для менеджера проекта, скорее, минусом, чем плюсом, поскольку у него есть риск «провалиться» в какую-то конкретную область, если она ему хорошо известна. «Возьмем простой пример, – говорит Алексей. – Если вы создаете телевизор, и ваш менеджер проекта хорошо разбирается в тюнерах, то вы можете быть уверены, что аппарат будет с хорошими свойствами приема программ. Но высок риск того, что меньше внимания будет уделено качеству кинескопа, звуку и внешнему виду корпуса». Поэтому «портфельный» менеджер не обязан вникать во все технические тонкости, но должен хорошо разбираться в менеджменте проектов, уметь находить компетентных людей, экспертов и вовлекать их в работу.

Именно такой подход, основанный на способности делегировать полномочия внутри определенной задачи, контролируя лишь основное движение к результату, часто позволяет «портфельному» управленцу вести сразу несколько проектов. «Я живой пример проектного типа работы, – рассказывает работавший финансовым директором фирмы «Персональные коммуникации» (торговая марка «Сонет») Алексей Нерадовский, – когда менеджер одновременно ведет несколько проектов или работает на несколько компаний. Загрузка составляет не 8 часов, а 10 часов в сутки. Но, по-моему, такая ситуация лучше, чем та, при которой люди предпочитают в офисе «смотреть в потолок», а руководство это устраивает, лишь бы сотрудник не работал на кого-то другого». Солидарен с позицией Алексея Нерадовского и Олег Алексеев: «Не вижу ничего страшного в том, чтобы вести одновременно несколько проектов. Сложности возникают, если занимаешься какой-то инновационной задачей, когда многое приходится самому додумывать, есть какие-то непросчитанные риски».

Вообще же, по выражению директора московского представительства компании LiCO (ООО «Линтек-консалтинг») Ирины Кашинской, «приоритет проектного мышления – это то, что отличает человека от обезьяны», позволяя ему всякий раз ясно определять цель и пути ее достижения. Продолжая эту мысль и чуть иронизируя, можно заметить, что управленец с «портфельным» подходом к карьере – это тот, кто, планомерно развиваясь в социуме, перемещаясь от одной задачи к другой, все дальше и дальше уходит от прежних, уже устаревших и малоэффективных стратегий социального роста, в том числе за счет переноса проектного отношения на собственную карьеру.

Новейший карьерист на фоне рынка

Как и во время всякой революции, закрепление в российской деловой жизни толерантного отношения к профессионалам с «портфельным» подходом к карьере происходит совсем не безоблачно. Опрошенные нами эксперты описывали отношения между «портфельными» карьеристами и работодателями как клубок противоречий. Причина такой конфликтной ситуации – в многоукладности сегодняшнего российского бизнеса.

По сути, речь идет о большом различии в корпоративных культурах российских компаний, о том, что наши работодатели очень по-разному предпочитают строить свой бизнес. Если для части из них делегирование заказа «портфельному» менеджеру – это естественное решение, позволяющее быстро снять текущую проблему или заметно сэкономить средства, то для других – это самая крайняя мера, без которой желательно было бы обойтись.

К первому типу работодателей, лояльному к «портфельным» менеджерам, можно отнести представителей динамичных, активно растущих бизнесов, где распространен короткий проектный цикл, большой конкурентный темп. И профессионализм тех, кто берется выполнить актуальную задачу, ценится выше их преданности компании. Как правило, это инновационные сферы бизнеса. Алексей Баженов отмечает, что «портфельную» карьеру эффективно строить во всех областях, где происходит создание чего-то нового и уникального: «Например, на собеседовании специалист из сферы ИT прежде всего рассказывает о том, внедрением каких информационных систем занимался, а уже потом говорит о тех компаниях, где он трудился. Приоритетом для работодателя все равно будет то, что именно он сделал и каких при этом достиг успехов. Классики «портфельной» карьеры – это также архитекторы, дизайнеры». Ирина Кузьменкова добавляет в перечень бизнес-сфер, где востребованы и оценены руководители с «портфельным» менталитетом, управленческий и финансовый консалтинг, эйчар-консалтинг, пиар. Однако, по ее мнению, в консалтинге знание предметной области задачи – условие успеха, не менее важное, чем административные и управленческие навыки. «Далеко не каждый частный консультант может успешно реализовывать внешние проекты. Для этого у менеджера должен быть огромный багаж предметных (функциональных) знаний», – считает Ирина.

На другом полюсе отношения к «портфельным» карьеристам оказываются те организации, где лояльность управленца оценивается выше его проектных талантов. Это, в первую очередь, российские добывающие компании, известные как очень герметичные структуры, в которых распространен буквально «армейский» тип корпоративной культуры и клановость. «Вольные стрелки», пусть и с самым увесистым «портфелем» нужных инструментов, имеют мало шансов на востребованность в таких фирмах. Также редко заинтересованы в привлечении внешних проектных управленцев организации-монополисты в своих секторах рынка. Кроме того, скудной почвой для роста «портфельных» менеджеров оказываются те российские компании, где непрозрачность, использование «серых» схем и связанное с ними нежелание руководства делегировать полномочия воспринимаются как норма. Ирина Кашинская поясняет, что в организациях этого типа просто не рискуют допускать внешних менеджеров к «интимным» подробностям своего бизнеса. «Портфельных» управленцев в таких компаниях считают «попрыгунчиками», способными унести с собой опасную для дальнейшего существования фирмы информацию, – говорит Ирина. – К ним обращаются неохотно, а если такое и случается, то стараются постоянно их контролировать, тем самым «связывая по рукам и ногам"».

Поэтому довольно распространенной в России практикой оказывается выращивание проектных менеджеров внутри бизнес-структур. Карьера такого специалиста строится уже не по принципу выслуги лет, но за счет реализуемых для компании локальных задач. Эквивалентом подобного роста не обязательно становятся новые должности – удерживать управленца могут и высоким материальным вознаграждением, и постановкой профессионально значимых целей, и обещаниями опциона. Олег Алексеев замечает: «Проектное управление – одна из форм организации деятельности, которая почему-то стала очень модной в последнее время, некое поветрие все называть проектами. Дело в том, что система мотивации во многих компаниях построена на основе проектных представлений: конкретный бонус зависит от конкретного результата и затраченных на него ресурсов. Характерно, что проект всегда носит именной характер, а руководитель – один из основных ресурсов проекта». В рамках выполнения конкретной задачи менеджеру легче всего показать свои собственные достижения и получить за них соответствующую компенсацию. Когда же идет длительный процесс, программа или научное исследование, то за него, по выражению Олега, «можно, конечно, получить и Нобелевскую премию, но мы знаем, что на это уходит подчас вся жизнь».

И для человека, избравшего «портфельный» подход к карьере, такая ситуация, при которой проектная работа в одной организации становится личным учебным полигоном, может быть крайне выгодной. «Портфельными» менеджерами не рождаются, а становятся, в том числе, набираясь опыта в отдельно взятой компании и только потом принимая решение выйти на внешний рынок. А выбор – находиться ли в стенах вырастившей его организации или нет – всегда остается за самим профессионалом.

Ирина Кузьменкова рассказывает, что нередко проектный менеджер формируется внутри консалтинговой или ИT-компании. Будучи внутри организации, он успешно управляет внутренними проектами и только потом может выйти на свободный рынок. Есть примеры, когда люди, работавшие внутри российских компаний, переходили на уровень западных, возможно, «большой четверки», и затем уже начинали глобальные фрилансовые проекты.

При этом, как полагает Алексей Нерадовский, выход в «свободное плавание» лишь в первое время отягощен предвзятым отношением работодателей к внешнему управленцу – постепенно опыт и понимание специфики рынков позволяют «портфельному» карьеристу избегать заведомо негативных ситуаций, связанных с сомнениями в его лояльности. «Мне самому приходилось сталкиваться с таким отношением работодателей, – говорит Алексей, – и я раньше просто не говорил им, что работаю на другом проекте. Но, начиная с какого-то уровня, в этом нет необходимости, я могу уже не отчитываться перед работодателем, где провожу время, поскольку для него важен только результат». Сейчас Алексей работает одновременно над несколькими проектами. Основной является должность исполнительного директора в ОАО «Система Масс-медиа», но одновременно он ведет несколько проектов для групп частных инвесторов по сделкам купли-продажи не конкурирующих с ОАО «Система Масс-медиа» телеком-компаний.

Стремление «портфельного» менеджера покинуть воспитавшую его структуру отчасти объясняется еще и тем, что проектная форма работы на внешнем рынке позволяет быстрее сформировать профессиональную репутацию, нежели постепенный, встроенный в долгосрочные бизнес-процессы рост в одной компании. Ограниченность проектного цикла имеет своей обратной стороной возможность быстрее получить результат и с ним – его оценку и вознаграждение. Больше того, нацеленность на скорую конвертацию затраченных усилий в значимый для управленческой репутации итог сформировала на российском рынке такой феномен, как «мигрирующие проектные команды». Сферы их обитания в основном все те же – ИТ, консалтинг, пиар. Опрошенные нами эксперты фиксируют наличие таких команд и в девелоперском бизнесе. В качестве яркого примера можно привести команду, работающую сейчас в компании CMI Development и сосредоточенную вокруг директора по развитию недвижимости Майкла Белтона. Будучи американцем, Белтон с самого начала являлся носителем проектной, «портфельной» идеологии. В России он работает около 8 лет и фактически создал свою профессиональную группу, с которой мигрирует от инвестора к инвестору. Знатокам рынка нетрудно отследить их проектную историю. Эта команда много строила, в том числе в регионах, куда отправлялась вслед за своими инвесторами – на Чукотку, в Ханты-мансийский округ и так далее.

Однако не стоит забывать и о рисках, поджидающих проектного управленца на внешних рынках. Главный из них – трудность возвращения в рамки корпоративных культур, на стабильную позицию в компании. Ирина Кузьменкова отмечает: «Бывают ситуации, когда управленцы выходят на свободный рынок, пытаются заниматься аутсорсинговыми проектами, но не имеют успеха на этом поприще и… возвращаются обратно в компанию. Но только вернуться мало, нужно снова стать достойным членом команды. Здесь возникает проблема: человек, привыкший работать самостоятельно, не может заставить себя придерживаться жестких рамок рабочего времени, не всегда может прислушиваться к мнению равных ему по статусу коллег». Часто у такого «возвращенца» появляются серьезные проблемы с соответствием корпоративной культуре компании, поскольку он привык отчитываться самому себе в рамках своей деятельности. Ведь одна из основных причин, по которой частный консультант уходит в «свободное плавание», – это нежелание придерживаться твердой дисциплины. «Портфельный» управленец привыкает трудиться в «свободном полете», и ему тяжело смириться с тем, что теперь уже не он центр полномочий на всех этапах бизнес-процесса. При этом, добавляет Ирина, с профессиональной точки зрения менеджер вполне компетентен. Причины того, что он не уживается в компании, совсем не профессионального характера, а психологического. Почувствовав свободу, он с трудом вписывается в жесткую матричную структуру корпораций. Быть может, именно поэтому в ряде компаний не очень любят людей, которые ранее работали фрилансерами.

За и против свободолюбия

Однако, несмотря на «подводные камни», ожидающие вольных проектных менеджеров на рынке (недоверие и стремление к излишнему контролю со стороны работодателей; возможное сопротивление коллектива, враждебного к управленцу, пришедшему извне; конкурентные риски и общая малопредсказуемость многих бизнесов в России), высока вероятность того, что «портфельная» революция все-таки победит. Победит потому, что такой подход учит настоящего специалиста ориентироваться прежде всего на свой профессионализм как на надежную гарантию благополучия и уж только потом на корпоративную фортуну и милость начальства.

Как отмечает генеральный директор компании SINERGO Дмитрий Богатов, полноценное признание в России «портфельной» идеологии – вопрос времени, 10-12 лет. «Ведь эта идеология, – говорит он, – формируется и набирает силу потому, что компетентные и энергичные лидеры и команды действуют сейчас, как правило, в некомпетентной среде. В рамках больших, эшелонированных корпораций им трудно выстроить эффективное взаимодействие для реализации задачи. Чаще всего, как только появляется грамотная команда, она попадает в неэффективную корпоративную среду, и последняя начинает ее поглощать вместе с самим проектом. В результате, профессионалам приходится буквально бороться за то, чтобы завершить проект и не испортить себе рыночное портфолио».

Поэтому такие команды сплачиваются, принимая проектную идеологию, объединяясь для решения общей задачи и перехода с одного проекта на другой для повышения своей капитализации. И сегодня законы развития рынка благоприятны как раз для подобной стратегии, поскольку все острее перед его игроками встает вопрос эффективности инвестиций, размещения заработанного капитала. А это катализатор успеха «портфельных» управленцев, чье мышление свободно от узкокорпоративных шор и главным своим вектором полагает реальный результат, ту самую рыночную эффективность. «Любой талантливый управленец, – замечает Дмитрий Богатов, – всегда будет нацелен на «портфельное» отношение к карьере, независимо от профессии, потому что как только он инкорпорируется, у него появляются шоры, и он перестает адекватно воспринимать рынок».

Есть известная притча о греческом философе, который во время плавания на корабле познакомился с купцом, направлявшимся со своим товаром в тот же город. В пути торговец подтрунивал над философом, чье имущество составляла только его одежда. Когда же случилось кораблекрушение и купец потерял весь свой товар, улыбнулся уже философ. «Мое сокровище всегда со мной», – сказал он, указав на голову. И отправился к воротам города, где скоро устроился учителем в зажиточное семейство. Торговец же остался на берегу, пытаясь собрать в волнах хотя бы минимум прежних богатств.

С известным преувеличением эту историю вполне можно применить к вышесказанному. «Портфельный» менеджер, не привязанный строго ни к одной компании, но несущий ключ к собственному процветанию в, казалось бы, таком «эфемерном» портфолио, – это ли не идеальная фигура для подражания в глобализующемся, высококонкурентном, динамичном и переменчивом, как море, современном бизнесе?

По крайней мере, эксперты, с которыми нам удалось пообщаться, склонялись, скорее, к утвердительному ответу.