- Насколько, на ваш взгляд, кандидат, который хочет добиться успеха, должен быть «шоуменом»? Или лучше ему не быть таковым?

- Слово «шоумен» будет слишком сильным, но в чем-то, наверное, соответствует действительности. Для ряда профессий важна харизма, ведь если человек находится на руководящей позиции, то его основная задача – управлять людьми, ставить перед ними цели, вести за собой. Но с точки зрения нанимателя важен результат – самое главное то, насколько менеджер понимает специфику бизнеса и функционала, и чего он добился на предыдущих местах работы. Многие сейчас научились себя продавать, клиенты это понимают. Безусловно, хорошо, когда человек приятно ведет переговоры, но это не является основным критерием, особенно для кандидатов на ключевые позиции. Быть «шоуменом» необходимо соискателю, претендующему, к примеру, на должность сейлз-менеджера, потому что такой специалист должен зажечь, привлечь и так далее.

- Евгений Чичваркин, председатель совета директоров компании «Евросеть», как-то сказал, что «нет никаких тайных героев, я знаю всех, кто мне нужен. Более того, кто виден, тот и нужен». Он имеет в виду, что реальные достижения человека всегда очевидны. По вашим наблюдениям, это так?

- Отчасти так и есть. Менеджер, который достиг результата, всегда заметен в компании. Но есть топ-менеджеры, известные на рынке тем, что пиарят себя: выступают на конференциях, пишут статьи. Тем самым они пытаются повысить свою стоимость, продемонстрировать, что успех компании – это их заслуга. Бывают и такие руководители, которые делают свое дело, добиваясь хороших результатов, но для многих при этом остаются невидимыми. Наша задача – найти и тех и других. Для того чтобы отыскать последних, используется технология прямого поиска. В таких случаях существует конкретный заказ, например, на финансового директора, способного подготовить компанию к IPO. Следовательно, наша цель – идентифицировать компании, так же собирающиеся осуществить IPO, создать лонг-лист. Потом мы находим тех, кто отвечает за требуемый функционал, формируем список, а далее выходим на нужных людей. То есть при помощи такой технологии можно найти для клиента любого менеджера, и совсем не обязательно руководителю себя пиарить.

- А кандидат оценивается только по реальным заслугам или уровень «пропиаренности» все-таки влияет на его стоимость?

- Поначалу, когда мы выходим на кандидата, у нас о нем уже есть определенное мнение. Потом мы оцениваем менеджера при личной встрече, после чего собираем рекомендации на рынке, по предыдущим местам работы. И тогда уже получается полная картина, на основании которой можно делать выводы. Иногда первоначальное представление о человеке может с точностью до наоборот отличаться от рекомендаций, получаемых впоследствии. Бывают сильно «пропиаренные» топ-менеджеры, но на самом деле реальной отдачи клиенты от них не получали. Как правило, это очень легко отслеживается. Такие люди обычно не задерживаются в компании, работают год-полтора и потом переходят. Причем они все время ходят по компаниям со звонкими, имиджевыми именами. На самом же деле на ключевой позиции, по моей оценке, надо проработать минимум 3 года, потому что хорошего результата за полтора года достичь невозможно. Иногда первоначальное представление о человеке может с точностью до наоборот отличаться от рекомендаций, получаемых впоследствии.

- Случаются ли обратные ситуации, когда заказчик меняет топ-менеджеров на одной позиции каждые полгода?

- Бывает, что причина в самом клиенте, когда он до конца не понимает, кто ему нужен, и когда он не готов давать полномочия. Он берет сильного руководителя, но на каком-то этапе понимает, что ему этот человек не нужен. Например, у нас был такой случай: клиент взял генерального директора, полностью отвечающего за бизнес, а сам при этом оставил за собой разработку стратегии. Однако собственник не дал наемному менеджеру право руководить финансами. А как можно управлять, принимать решения, не имея полномочий решать финансовые вопросы? Естественно, через 6-7 месяцев у них возник конфликт, потому что провести, допустим, реструктуризацию генеральный не мог. Для российских собственников важно доверие, но оно приходит не сразу, и можно потерять много времени, ожидая подтверждения лояльности менеджера. Чтобы избежать таких ситуаций, нужно больше встречаться на этапе проведения предварительных переговоров, причем не только с акционерами, но и с ключевыми управленцами – пообщавшись с ними, можно понять, что компания представляет собой изнутри. Стоит обсудить более детально, каковы будут требования и полномочия. Причем передача последних может происходить поэтапно: тогда нужно уточнить, что будет на первом этапе, когда наступит второй. Если все зафиксировано, то риск неудачи существенно сокращается.

На ключевой позиции надо проработать минимум 3 года, потому что хорошего результата за полтора года достичь невозможно.

- Как компании относятся к такой дотошности кандидата на этапе переговоров?

- Мы со своей стороны пытаемся объяснить клиентам, что и для них выгоднее, когда человек ответственно относится к поиску работы и приходит надолго, а не на 3-4 месяца, потому что это будет просто потраченное время. Владельцы обычно сами проводят много встреч, подключают к обсуждению членов совета директоров, команду топ-менеджеров. Коллективное мнение всегда более эффективно: каждый высказывает свою точку зрения, а акционер либо генеральный директор, собрав необходимую информацию, принимает окончательное решение. Процесс переговоров может занимать 2-3 месяца.

- Какие еще проблемы могут возникнуть по вине работодателя?

- Случается, что в компании уже сформировалась команда менеджеров, с которыми акционер работает давно, а новый человек понимает, что эти люди неэффективны, но по ряду «политических» причин их нельзя убрать. В таких ситуациях и сам «новобранец» может оказаться неэффективным, потому что в отличие от «дедов» не имеет «доступа к телу». Примеры, когда лояльность мешает достижению результата, есть и на российском рынке, и на Западе. Подобные сложности нужно прогнозировать на этапе ведения переговоров. Если перед старой командой правильно поставить задачи, то можно сделать ее членов не противниками, а сторонниками – такие случаи тоже были. Ведь всегда легче обучать и воспитывать людей с уже накопленным опытом.

- Обобщите, пожалуйста, что кандидату следует выяснить о компании на предварительных переговорах?

- Во-первых, нужно сформировать общее представление о компании: понять суть бизнеса, долгосрочную и краткосрочную стратегию. Во-вторых, определить организационную структуру. В-третьих, познакомиться с ключевыми менеджерами. И, в-четвертых, обсудить цели и задачи, под которые берут менеджера, полномочия, которые будут ему даны, и результат, которого ждет от него руководитель. Главное, что должно быть четко оговорено – это результат, иначе возникают противоречия. Например, клиент говорит: я хочу, чтобы у нас доля рынка увеличилась с 20 до 40%. Менеджер начинает делать инвестиции в запуск новых брендов, в дистрибьюцию и так далее, следовательно, на каком-то этапе прибыль может уменьшиться. В этот момент собственник говорит: я не планировал, что прибыль упадет. Такую ситуацию нужно было обсудить заранее.

- Но возможна и такая ситуация, когда вроде бы подходящий топ-менеджер через какое-то время оказывается «не тем»?

- Зачастую так происходит из-за его несоответствия корпоративной культуре: берут человека благодаря профессиональным качествам, а расстаются с ним из-за личностных. На ключевых позициях, когда на работе проводишь по 12-15 часов, нужно уметь работать в команде. Поэтому кандидату и работодателю очень важно на этапе переговоров понять, что они мыслят в одной системе координат. Для кого-то основной элемент – лояльность, для кого-то – умение работать в команде, для других – жесткий административный стиль управления. Наши олигархи, к примеру, в основном строят бизнес на конкуренции топ-менеджеров. И если руководитель привык работать в команде, как это принято в западных фирмах, то, попадая в российскую структуру, ему будет тяжело. Существуют процедуры, позволяющие оценить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру, насколько его стиль управления соответствует принятому в компании.

Берут человека благодаря профессиональным качествам, а расстаются с ним из-за личностных.

- Подводя итоги 2005 года, по каким направлениям у вас поступило больше всего заказов от клиентов?

- Прошлый год характеризовался ростом экономики. И у нас не было ни одной, наверное, позиции, на которую бы не было спроса: на CFO, потому что компании становятся более прозрачными или выходят на IPO; на маркетологов, потому что растет конкуренция, и компаниям очень важно правильно разработать маркетинговую стратегию. Искали менеджеров на различные стартапы, поскольку многие фирмы инвестируют в новые проекты.
Если смотреть по индустриям, то на первом месте будет тяжелая промышленность. Кстати, увеличение потребности в профессиональных менеджерах в этой области – новое явление. Например, такой должности, как директор по маркетингу, в промышленных компаниях вообще не существовало, были только директора по продажам. А сейчас собственники понимают, что рынок развивается, конкуренция растет, и нужно запускать новые продукты, выходить на экспортные рынки
Второе – это финансово-банковский сектор. В-третьих, я бы выделил строительство и девелопмент, особенно в Москве очень большой спрос на профессионалов в этой области. И четвертое – FMCG, потребительские товары. Если после кризиса именно в этой сфере наблюдался самый высокий рост, то сейчас он немножко снизился, так как этот бизнес уже значительно структурировался.

Кандидату и работодателю очень важно на этапе переговоров понять, что они мыслят в одной системе координат.

- Какие требования наиболее характерны для производственных компаний?

- Генеральный директор производственной компании должен обязательно иметь опыт работы именно на такой позиции, опыт реструктуризации предприятий, потому что основной задачей, которую перед ним поставят, будет повышение эффективности производства. Человек должен досконально знать, как оно устроено, что такое себестоимость, как минимизировать издержки и в то же время повысить эффективность и увеличить долю рынка. Очень редки случаи, когда в производство приходят из других сфер. Правда, бывало, что люди из финансов занимали позиции генеральных директоров, потому что финансисты очень хорошо понимают экономику предприятия.

- Какова главная новость вашей компании в прошедшем году, чем вы гордитесь?

- Главным показателем нашего успеха и эффективного развития стало заключение стратегического альянса с Korn/Ferry. Это компания №1 в бизнесе executive search. Она на 30% опережает всех своих конкурентов по обороту, у нее 80 офисов по всему миру. Естественно, российский рынок для них очень интересен. Они работали у нас до 2000 года, а сейчас решили вернуться. В течение года мы вели переговоры, и вот, наконец, заключен альянс, согласно которому мы выполняем все проекты Korn/Ferry для их международных клиентов на территории России, Украины, Казахстана и Грузии.
Соответственно мы теперь имеем возможность для своих российских клиентов искать менеджеров по всему миру через сеть этой компании, значит, нам стали доступны лучшие таланты и самые современные технологии.
Кроме executive search у Korn/Ferry хорошо развито LDS (Leadership Development Solutions), есть очень стоящие разработки в области ассессмента, и мы собираемся активно применять их знания в нашей стране. Например, если обычно оценивается личность топ-менеджера, то технология компании опирается не на характер человека, а на то, как он принимает управленческие решения. Для такой оценки создан программный продукт – Self Assessment. Кандидат заполняет анкету, и в течение нескольких минут ему и его руководителю по Интернету приходит очень подробный отчет о том, что собой представляет этот соискатель. Далее он проходит интервью с партнером компании Korn/Ferry, который оценивает человека с точки зрения его соответствия рынку. Задача такого интервью – показать клиенту, что необходимо кандидату на данной позиции, какие тренинги, какой коучинг.
Например, совет директоров одной крупнейшей норвежской нефтяной компании разработал стратегию фирмы на два года и попросил сделать ассессмент 90 топ-менеджеров в своих ключевых офисах по всему миру. Необходимо было определить, сможет ли эта команда реализовать предложенную стратегию, и в каком направлении необходимо развиваться каждому руководителю.
Мы принимали участие в оценке пяти ключевых фигур российского филиала компании. Был проведен ассессмент, а дальше работали партнеры компании Korn/Ferry. Например, специалист, знающий нефтяную индустрию, оценивал этих людей с точки зрения их соответствия мировым стандартам, а наши сотрудники проверяли топ-менеджеров на соответствие российской ментальности.

- Как, по вашим наблюдениям, развивается бизнес executive search в России?

- Мне кажется, что он становится более структурированным. Если раньше все называли себя executive search, то сегодня уже и клиенты понимают, что есть разница между ним и рекрутингом. Эти бизнесы существенно отличаются друг от друга, в них используются разные модели и технологии. Радует, что клиенты теперь знают, к кому в каждом конкретном случае обращаться, чтобы поиск был наиболее эффективным.

- А самое большое ваше разочарование как профессионала за прошлый год?

- По моей оценке, количество профессиональных топ-менеджеров должно расти. К сожалению, спрос опережает предложение. Основная проблема рынка сегодня – людей не хватает. Это даже не разочарование, а констатация факта.

- Подводя итоги, опишите в двух словах, каких людей вы ищете?

- Мы ищем людей, которые помогают нашим клиентам увеличивать стоимость их бизнеса и двигаться вперед.

Беседу вел Вячеслав Прокофьев