Тимофей Нестик – кандидат философских наук, научный сотрудник Института психологии РАН, тренер компании «Тренинг-Бутик», сотрудник Центра социальных и психологических исследований ВШМБ АНХ. Статья написана им по материалам проекта «Психологическое сопровождение ФК «Зенит» (руководитель проекта Т.Ю. Базаров, компания «Центр Кадровых Технологий XXI-век»).

Рост неопределенности, изменчивости условий управления, а также связанный с этим переход к проектным формам работы в современных организациях выдвигают новые требования к лидеру. Переход от стабильных структур к непрерывному структурированию сделал синонимами слова "управление" и "управление изменениями". В сегодняшних проектах скорость внутренних и внешних изменений столь велика, что руководители все чаще вынуждены переходить к «открытому планированию»¹ и импровизации².

Наконец, подобно тому, как в современном бизнесе растет значимость нематериальных активов и способности руководить неосязаемым (временем, отношениями, эмоциями, впечатлениями, знаниями), преобразуется и само лидерство: оно становится все менее зримым, персонифицированным, индивидуальным. Подобно древним духам, оно рассеяно между членами проектной команды: каждый из ее участников должен уметь «вызвать» его в нужный момент и стать его «воплощением» на время выполнения соответствующей задачи³. Меняется и роль официального главы проекта: из «царя» он превращается в «духовного наставника», а говоря современным языком – в тренера команды.

Подобно древним духам, лидерство рассеяно между членами проектной команды: каждый из ее участников должен уметь стать его «воплощением»

Футбольное тренерство – одна из наиболее ярких моделей управления организациями в условиях неопределенности. Во-первых, тренер футбольного клуба (а в еще большей степени, тренеры дубля и сборной) не может сделать постоянным и задолго до матча спланировать состав игроков своей и чужой команды. Перед матчем он должен быстро превратить в слаженное целое имеющийся в его распоряжении набор футбольных талантов. То же самое происходит сегодня с проектными командами: границы таких групп все более расплывчаты и простираются далеко за пределы организации, их состав меняется на 50% в зависимости от стадии проекта и характера решаемых задач, они все более напоминают социальные сети – группы специалистов с низкой сплоченностью и проницаемыми границами, редко непосредственно контактирующих друг с другом, но способных быстро мобилизоваться для взаимопомощи и решения сложной задачи. Как и футбольный тренер, менеджер проекта должен обеспечить взаимодополнительность игроков, в кратчайшие сроки «заточив» их на работу в связках друг с другом.

Во-вторых, футбольный тренер не может выскочить на поле в роли нападающего или защитника, с началом матча он утрачивает возможность непосредственно направлять действия своих игроков. И это тоже один из признаков современного управления проектами: менеджер все более уязвим, он утрачивает непосредственный контроль над членами проектной группы и должен полагаться на доверие.

Кроме того, влияние менеджера на команду носит отсроченный характер: если воспользоваться геометрической метафорой, современный менеджер (футбольный тренер) должен уметь видеть игроков не в виде точек, ограниченных настоящим, а в виде линий, уходящих из прошлого в будущее. В проектной действительности очертания фигур смазаны, словно на фотографии футболистов в движении к воротам противника. Футболист (член команды) не тождественен себе настоящему, так как часть его личности находится в будущем, которое еще не состоялось и реализуется действиями всей команды. Поэтому усилия тренера, вложенные в команду на сборах или перед матчем, прорастут и дадут плоды лишь спустя время.

Наконец, в футболе, как и в современных проектах, результат всегда может быть оспорен. Здесь не бывает окончательно проигравших или выигравших. Каждый тайм – это своего рода новое рождение из пепла. Победа в одном матче может смениться поражением в другом. Более того, несмотря на то, что к концу турнира стоимость ошибки тренера или игрока многократно возрастает (как и в бизнесе), именно готовность ошибаться и работать над ошибками становится условием долгосрочного успеха клуба или сборной.

В современных проектах результат всегда может быть оспорен. Здесь не бывает окончательно проигравших или выигравших.

Не имея более возможности играть по заранее написанным нотам, подобно руководителю джаз-бенда, футбольный тренер (менеджер проекта) должен уметь быть лидером-импровизатором. Это означает, что он превращает футболистов в мастеров спланированной, хорошо отрепетированной импровизации в ходе матча. А она невозможна без «минимальной структуры», то есть минимума стабильности и организации. Это хорошо видно на примере джазовых ансамблей. Вот как описывает импровизацию без структуры один из выдающихся джазовых лидеров Стив Лэйси: «У меня была группа в 1966 году с Энрико Рава, Джонни Дайани и Луисом Мохоло (записанная на The Forest and The Zoo), и мы играли совершенно свободную музыку: освобождаясь поочередно от мелодии, ритма и гармонии, пока мы не стали совершенно свободны от этих вещей. Но через год все это стало звучать совершенно одинаково и не было больше свободным. Итак, мы начали структурировать свободу, стали ограничивать ее. Это было началом нового периода, который расцвел сейчас – постсвободный, полисвободный, контроль над тем, что мы узнали во время революции 60-х. Мы используем этот материал как ингредиент, но ограниченным со всех сторон»⁴.

В футболе, как и в современной организации, минимальная структура обеспечивается не только соблюдением правил игры. Как оказалось, стабильность складывается из нескольких компонентов: это доверие руководства клуба к тренеру, доверие внутри команды и доверие тренера к команде, высокий профессионализм футболистов, умение членов команды опираться на большой набор заранее отрепетированных многоходовок, стандартов и клише.

Тренеру (менеджеру проекта) необходимо право на риск – доверие руководства клуба (компании) вне зависимости от результатов конкретного матча (этапа проекта). Умение лидера установить связи доверия со всеми заинтересованными сторонами – инвесторами, топ-менеджментом, сотрудниками и болельщиками – становится одним из залогов успешности проекта. Точно так же тренер должен взрастить доверие между игроками, дать футболистам почувствовать доверие к ним с его стороны. В команде может не быть сплоченности, но без доверия проект рассыпается, словно карточный домик.

Еще одно требование – высокий профессионализм футболистов. Работа тренера и команды публична: о любом промахе становится известно тысячам людей. Растущая прозрачность и зримость результата приводит к тому, что сегодня тренер не может себе позволить включение в состав команды (проектной группы) игроков исключительно по критериям личной лояльности, симпатий, общей национальности или социального происхождения. В рамках своего проекта у тренера тоже нет времени на превращение посредственности в «профи». Большой футбол, как и бизнес сегодня, – это война талантов.

Только для профана, впервые пришедшего на футбольный стадион или в джаз-клуб, на сцене царит абсолютная спонтанность. В действительности импровизация опирается на тщательно отрепетированный набор сценариев, клише и цепочек, комбинируя которые, футболисты и джазмены на наших глазах создают неожиданное решение. Тренер должен обеспечить совместное знание участниками команды различных алгоритмов игры, узнаваемость той или иной ситуации как сигнала к совместному действию.

Импровизация опирается на тщательно отрепетированный набор сценариев и клише, комбинируя которые, мы создаем неожиданное решение.

В проектной действительности отсюда следуют два принципиальных требования к тренеру: он должен быть драматургом тренировок и фасилитатором обмена знаниями.

Во-первых, тренеру (руководителю проекта) следует использовать любую возможность для того, чтобы превратить событие на поле или эпизод в жизни проекта из уникального, неповторимого случая в образец, часть репертуара, клише. В этом отношении, тренировками становятся не только утренние и вечерние репетиции, но и сами матчи. От того, как поставлены драматургия репетиций и совместный просмотр сыгранных матчей, зависит степень развития «коллективной памяти» и «командного разума» игроков.

Руководитель проекта постоянно оказывается в ситуации, когда у команды нет своей сколько-нибудь продолжительной совместной истории, и ее нужно создать или восстановить в коллективной памяти буквально за несколько часов. Это значит, что он должен обладать способностью создавать и изменять «командное время».

Какие навыки для этого необходимы? В 1999 году исследователи П. Томс и Дж. Пинто получили премию за лучшую статью года от «Журнала управления проектами» за свое исследование субъективного времени успешных проектных менеджеров. Им удалось выявить несколько характеристик, помогающих управлять временем команды: 1) искривление времени (time warping) – способность приближать прошлое и будущее к субъективному настоящему команды и внешних заинтересованных сторон проекта; 2) формирование образа будущего – способность постоянно удерживать и корректировать в воображении картину конечного результата проекта, создавать будущее в воображении команды; 3) способность дробить будущее проекта на мелкие, связанные друг с другом, более управляемые части; 4) полихронность – способность одновременно думать о разных делах, отслеживать параллельно идущие процессы, увязывать друг с другом в разные по масштабу циклы, разные их стадии; 5) интуитивное предвидение будущего, с опорой на отрефлексированный опыт прошлого; 6) подытоживание прошлого (recapturing the past) – способность резюмировать и оценивать сделанное командой, выхватывать из истории проекта возможности для будущего.

 

Во-вторых, лидер-импровизатор – это такой руководитель, который осваивает новые образцы поведения за счет имитации, подражания, пародирования других лидеров и включения их импровизации в свой собственный контекст. Иллюстрацией может служить «обмен четверками» (trading fours) в джем-сейшн, в ходе которого джазмены стремятся переиграть друг друга, обмениваясь короткими (двух- или четырехтактовыми) музыкальными фразами. Кроме того, пародирование и заучивание фрагментов из выступлений выдающихся джазменов является необходимым условием формирования любого музыканта-импровизатора. В процессе обучения джазмена ведущую роль играет слушание и воспроизведение великих образцов (равно как и sitting in – «подсаживание» на короткий период к профессиональным ансамблям)⁵. Применительно к футболу это означает, с одной стороны, что в ходе репетиций и обсуждения совместного опыта тренер должен создать условия для того, чтобы игроки учились друг у друга, обменивались знаниями и опытом. Управление знаниями сегодня становится одной из ключевых функций менеджера проекта.

С другой стороны, тренер должен иметь развитый «футбольный слух», то есть уметь различать сценарии других тренеров и включать их в свои тактические решения. Футбольный тренер должен следить за игрой других команд, лично выезжать на их матчи не только для отбора потенциальных игроков своего клуба, но и для расширения своего собственного тренерского репертуара.

Тренер должен иметь развитый «футбольный слух», то есть уметь различать сценарии других тренеров и включать их в свои тактические решения.

Но самое сложное – научить игроков включать импровизацию друг друга в свой собственный контекст и создавать голевые возможности друг для друга. В джазе этому учит необходимость передавать друг другу сольную партию, подобно тому, как в футболе игроки передают друг другу мяч. Известное высказывание тренера французской сборной Мишеля Идальго «У кого мяч – тот и лидер» хорошо иллюстрирует смену лидера в сегодняшних проектных группах.

Но что происходит с официальным руководителем проекта в тот момент, когда мяч не у него (как это бывает с капитаном команды) или он не может непосредственно вмешиваться в игру (удел главного тренера)? Для ответа на этот вопрос еще раз воспользуемся примером из джаза. Роль руководителя джаз-бенда схожа с ролью регулировщика уличного движения: он устанавливает правила, по которым лидерство переходит от одного музыканта к другому. Но на этом аналогия заканчивается. Во время солирования своих подчиненных руководитель может играть две роли. Во-первых, он может аккомпанировать (comping), удерживая музыканта в общем контексте. Во-вторых, он может обеспечить тишину (в джазе это называется strolling – «прохаживание»), давая солисту полную свободу для импровизации. Управление контекстом (рамками ситуации) и свободой (креативностью) футболистов осуществляется тренером в установке на игру перед матчем и между таймами, в ходе совместного просмотра сыгранного матча, в индивидуальных встречах с игроками. Продолжая нашу геометрическую метафору, можно сказать, что секретом успеха в работе с футболистами является умение положить «линии» на «плоскость», то есть не перечеркнуть видение футболистом (членом проектной группы) своего амплуа, сильных сторон и перспектив развития, а включить его в стратегию турнира (контекст бизнес-целей).

Наконец, исследования показывают, что успех лидера-импровизатора в значительной степени зависит от того, удастся ли ему сделать командную задачу исключительной, безотлагательной и значимой в глазах подчиненных⁶. В джазе это достигается обращенностью импровизации к слушателю. Как пишет музыкальный критик В. Коровкин, «джазмен часто – хотя и не обязательно всегда – имеет намерение сообщить что-то аудитории, «говорить» с ней. Начиная с эпохи бопа, среди джазовых музыкантов возникает термин «послание» – the message, причем именно так, с определенным артиклем, говорящем о том, что это «послание» постулируется как «единственное», «основное». Наличие воспринятого «послания» становится высшим критерием ценности здесь-и-сейчас джазового исполнения, а способность регулярно доносить «послание» до аудитории – критерием значимости всего творчества того или иного музыканта»⁷.

Понятно, что речь идет вовсе не только о победе над другим джазовым ансамблем в технике, гармонии и ритме. Игра (проектная действительность) обращена к публике, к тем, кто вне поля, не только своей целевой, но и своей ценностной составляющей. Поэтому успех импровизации зависит не столько от настроя игроков на победу в матче, сколько от понимания того, ради чего эта победа необходима, – иными словами, с каким посланием команда выходит на стадион. А значит, футбольный тренер не может сделать импровизацию ценностью для футболистов, не обозначив ценностного ядра своей команды, того, что Алекс Фергюссон назвал «командным духом» клуба «Юнайтед». Как и в джазе, в футболе и в современных проектных командах не нужна высокая сплоченность, но индивидуалистическая философия «свободных профессионалов» должна дополняться общностью ценностей, а роль тренера-стратега – ролью духовного лидера, ставящего сверхцели и бросающего вызов таланту своих игроков.

С каким «посланием» выйдет ваша команда на последние матчи бизнес-турнира?