Никогда не работайте в одной компании больше трех лет
Тимофей Нестик: "Будут востребованы менеджеры с "портфельной" карьерой"
Интервью со старшим научным сотрудником Института психологии РАН, тренером компании "Тренинг-Бутик" Тимофеем Нестиком
Может ли специалист по консалтингу оказаться на футбольной скамейке запасных? Вполне! Наш собеседник, научный сотрудник Института психологии РАН, тренер компании «Тренинг-Бутик», сотрудник Центра социальных и психологических исследований ВШМБ АНХ, кандидат философских наук Тимофей Нестик, около полугода участвовал в консультировании тренеров и игроков известного российского футбольного клуба.Среди других консультантов он занимался развитием управленческих навыков тренерского состава, проводил коучинг с игроками (в том числе, направленный на снятие страхов и фобий, как выяснилось, распространенных среди футболистов). Чтобы лучше понять своих подопечных Тимофей посещал тренировки команды, наблюдал за ее игрой с той самой скамейки запасных – и только что не появлялся вместе с футболистами на поле. По крайней мере, во время просмотра игр, сидя у телевизора, он, далекий от «фанатской болезни» человек, буквально отождествлялся с форвардами, с которыми накануне проводил глубинные интервью.
Этот нетривиальный опыт подтвердил некоторые идеи Тимофея и его коллег относительно нынешнего состояния и перспектив проектного менеджмента и профессиональной карьеры, которыми он поделился в разговоре с обозревателем HEADHUNTER::Magazine Денисом Бычихиным.
- Какова специфика современного проектного менеджмента?
- Сейчас проектный менеджмент очень сильно меняется в связи с тем, что возросла неопределенность среды, конечного результата (например, клиент «на ходу» скорректировал требования, либо может трансформироваться рыночная ситуация, и так далее), неопределенность даже того, кто мог бы стать заказчиком проекта. Поэтому многие процессные задачи, в которых, казалось бы, не создается ничего нового, превращаются в отдельные проекты. Скажем, вещи, ранее подходящие под какого-то конкретного регулярного клиента, сейчас могут делаться с расчетом на отдаленное будущее, но не то, чтобы «в корзину», а с целью превращения этих инструментов в универсальные технологии, которые можно продавать другим людям.
В то же время, когда менеджеры в компании строят какую-то управленческую схему, внедряют систему управленческого контроля или новую технологию оценки деятельности сотрудников, они уже понимают, что их работа является неким опытом, и его возможно перенести в другую организацию, если они туда перейдут, и поэтому ко многим процессам руководители относятся как, по существу, уже к своим личным проектам.
Вообще, с подобной точки зрения, само пребывание, сама работа в компании – тоже проект. Это означает, что сотрудник может в течение года-двух работать на одной и той же должности, и у него будет, на первый взгляд, не так много проектных задач. Но он будет «вытаскивать» из ежедневных процессов те события, те конкретные результаты, ограниченные во времени, ограниченные в ресурсах, которые войдут в его личный «портфель». И, пополнив его, двинется дальше.
- Какие модели управления актуальны в этой связи?
- Можно говорить о том, что сейчас в проектном менеджменте «строительная модель» сменяется на «ИT-модель». У проектов эпохи «строительной модели» были понятные границы, строгие рамки проектной группы. Управленцы располагали достаточным количеством информации для того, чтобы просчитать возможные сроки, минимумы и максимумы по каждой поставленной задаче. Потому что проект складывался из стандартных работ, и можно было найти эксперта, способного оценить их длительность и сложность. В «ИT-модели» другая ситуация: ты как менеджер, когда берешь разработку, часто не имеешь четкого представления о том, что же получится в итоге. Ты строишь продукт по ходу, и еще оказывается, что ресурсов твоей команды недостаточно, и ресурсов компании, в которой ты работаешь, также не хватает. Тебе приходится искать специалистов и технологии вовне, подобно тому, как на джазовых фестивалях приглашают сторонних музыкантов или группы, которые должны быть готовы к импровизации и вливанию в динамичную, не заданную заранее композицию. Зачастую люди, занятые у тебя в проекте, одновременно работают и у других менеджеров. Получается, что сегодня сотрудник есть, а завтра нет. Более того, по мере разработки продукта (на стадии программирования, на стадии тестирования, на стадии планирования) в проект вливаются разные люди. Повторюсь: границы проектной команды не очень четко определены, и конечный результат выявляется в процессе деятельности.
Проработав лет пять-шесть в одной компании, менеджер может просто выпасть из обоймы, потому что у заказчиков и даже у рекрутеров будут сомнения в том, сможет ли он вновь адаптироваться в неструктурированной среде.
- Как влияет на карьеру менеджеров работа в проектах по «ИT-модели»?
- Фактически, такие управленцы выбирают «портфельную» карьеру. Они переходят из проекта в проект, расширяя свой «портфель» и, тем самым, повышая стоимость своих услуг в бизнесе, ориентированном на инновации, риски и динамику. Эти менеджеры понимают, что для того, чтобы двигаться дальше, им нужны новые проекты в самых разных сферах бизнеса. Руководители осознают, что с подобным управленческим кредо, поработав лет пять-шесть в одной компании, они могут просто выпасть из обоймы, потому что у заказчиков и даже у рекрутеров будут сомнения в том, смогут ли они вновь адаптироваться в неструктурированной среде. Пострадает сама идея «портфельной» карьеры…
- Можно говорить о том, что в сегодняшнем бизнесе, современном управлении люди с «портфельным» подходом к карьере обладают бóльшим профессионализмом, чем те, кто предпочитает стабильность и многолетнюю работу в одной компании?
- Я бы так сказал: чем инновационнее проекты, неопределеннее условия, жестче конкуренция и динамичнее бизнес, тем будут более успешны «портфельные» управленцы. Чем инновационнее проекты, неопределеннее условия, жестче конкуренция и динамичнее бизнес, тем более успешны будут «портфельные» управленцы. А чем бизнес стабильнее и консервативней, тем больше эффективность менеджеров, привыкших к «оседлости» и работе по «строительной» модели. Представим ситуацию: градообразующее предприятие, конкурентов очень мало, замещение вакансии происходит в самой организации, то есть кадровая стратегия ориентирована на развитие изнутри. Там более успешным будет человек, ориентированный на карьеру внутри компании. Ведь есть рынки, где все очень монополизировано, где динамика низкая. Недавно мне рассказали о компании, которая может себе позволить больше года разрабатывать какой-то прибор, не электронный даже, а электромеханический, и не очень беспокоиться, потому что такую штуку могут сделать, пожалуй, только они, и конкурентов у них на рынке еще не появилось. В их управлении превалирует «строительная модель», и «портфельных» менеджеров там почти нет. Но в этой фирме знают, что конкуренция существует, что когда-то их начнут теснить, и придется что-то резко менять. Тем не менее, предпочитают действовать по старинке.
Однако можно сказать, что все чаще и чаще традиционный подход оказывается очень слабым, он не позволяет закончить динамичный проект в срок, уложиться в бюджет. Особенно в России, где сейчас рынок еще не сложился, а только формируется. В частности, у нас есть рыночные сектора, где все очень динамично, где цикл очень короткий, и спрос растет в геометрической прогрессии. Типичный пример – это рынок почтовых продаж, продаж по каталогам, по почте, через электронные системы, через Интернет.
- И в качестве резюме: каковы ключевые навыки, отличающие нового проектного управленца с «портфельной» карьерой?
- Это умение импровизировать, причем коллективно, командой. Чтобы подобное происходило, нужно, во-первых, отказаться от навязывания подчиненным какой-то единой ценности (например, благоговения перед текущим работодателем, который заказал проект), нужно понимать, что ценности у сотрудников могут быть разными, а высокий профессионализм, являясь основным достоинством тех, кто участвует в проекте, и объединяет последних. Во-вторых, необходимо перестать наказывать сотрудников за ошибки: реально поощрять идеи даже в том случае, когда потом становится понятно, что они неприменимы. То есть каждый раз надо отрабатывать ситуацию с разных точек зрения, в том числе и с позиции того, как этот реальный опыт, эта ошибка может помочь в решении каких-то задач. Плюс эффективный проектный управленец нового типа должен следовать основному футбольному правилу: у кого мяч, тот и лидер (в рамках проекта мяч у того, кто профессионально отвечает за данный этап). Подробнее же об этой установке и принципах импровизации в управлении я рассказал в своей статье.
Беседовал Денис Бычихин
