Я патриот своей компании
Вадим Галка: "Наша компания подходит для всех людей, заинтересованных в приобретении уникального опыта"
Интервью с начальником департамента управления персоналом РАО "ЕЭС России" Вадимом Галкой
Вадим Галка, начав с работы в школе, сменил направление своей деятельности, заняв должность менеджера по персоналу в кадровой службе гостиницы «Рэдиссон Славянская». Далее его карьерный путь продолжился на позиции директора по персоналу ICN Pharmaceuticals, а затем в кресле вице-президента по кадрам компании «Глория Джинс». С 2001 года ему покорилась новая высота – начальник департамента управления персоналом ОАО РАО «ЕЭС России». В своем интервью HEADHUNTER::Magazine Вадим Галка рассказывает о ситуации, складывающейся в РАО ЕЭС, о кадровой политике компании, корпоративной культуре, о том, какие специалисты востребованы сегодня в энергетической отрасли и нужно ли получать степень МВА.
- Вадим Вадимович, скажите, какие сотрудники сегодня в первую очередь нужны РАО «ЕЭС России»? Какие профессии, специализации востребованы?
- Если говорить о головной компании – ОАО РАО «ЕЭС России», то востребованы специалисты с юридическим и экономическим образованием, участвующие в реализации проектов Центра управления реформой РАО «ЕЭС России», связанных с запуском рыночных механизмов в энергетике, разработкой планов по реорганизации корпорации. Что касается наших дочерних и зависимых компаний, то прежде всего там нужны технические специалисты, люди с профильным энергетическим образованием. Это могут быть выпускники профессиональных технических училищ, энергетических факультетов неэнергетических вузов, получившие высшее техническое образование в области энергетики. Практически все фирмы холдинга на сегодняшний день испытывают потребность в таких специалистах. По моему мнению, ситуация осложняется тем, что на региональных рынках труда предприятия нефтегазовой сферы благодаря предложению более высоких зарплат «оттягивают» работников из электроэнергетики. И, несмотря на то, что у нас достаточно привлекательная отрасль, с богатыми трудовыми традициями и высокими стандартами социального партнерства, конкурировать становится все труднее.
- Кого бы вы сегодня взяли на работу в первую очередь?
- Если говорить о материнской компании РАО «ЕЭС России», то, пожалуй, никого. План реформирования энергетики предполагает реорганизацию головного общества: корпорации РАО «ЕЭС России» через несколько лет уже не будет. Поэтому, скорее, прослеживается тенденция к высвобождению персонала. С другой стороны, проблема, с которой мы сейчас столкнулись, – это удержание ключевых сотрудников на время реорганизации материнской компании. Соответственно, вакансий у нас на сегодня практически нет. Если же они появляются, то мы стараемся закрывать их за счет своих работников, высвобождаемых в других подразделениях, переобучая персонал при необходимости.
- Предполагается ли какое-то планирование карьеры сотрудников после ликвидации компании?
- Мы всегда заботились о трудоустройстве наших людей, которые освобождаются в связи с сокращением численности персонала. Как правило, мы направляем их резюме в наши дочерние и зависимые компании, в представительства в Москве, а также в те аффилированные фирмы, где, по нашему мнению, могут быть востребованы специалисты с соответствующим опытом работы. Мы также посылаем информацию в рекрутинговые компании. Но, судя по нашему опыту, заявленные многими конторами, специализирующимися на подборе персонала, услуги по аутстаффингу или лизингу не более чем декларация. В связи с этим зачастую нам приходится самостоятельно решать задачу трудоустройства наших сотрудников.
- Происходит ли отток управленцев из компании?
- От нас ушли руководители достаточно серьезного уровня. Прежде всего, это первый заместитель председателя правления РАО «ЕЭС России» Леонид Меламед, финансовый директор Дмитрий Журба, бывший руководитель бизнес-единицы №1 Михаил Абызов. Они выполнили свои обязательства по отношению к компании и к государству, и сейчас работают на самостоятельных, не менее значимых должностях в разных отраслях экономики.
- Какие-то дополнительные меры принимаются для того, чтобы не допустить развития «чемоданного» настроения у сотрудников?
- Вы знаете, у меня сложилось такое ощущение, что в настоящий момент в РАО «ЕЭС России» трудятся люди, которые лояльны и к руководству, и к компании. Да, опасения есть, есть и увольняющиеся. Но мы с руководителями других подразделений пытаемся по мере сил держать ситуацию под контролем, чтобы не допустить упадочнических настроений, личным примером убеждаем сотрудников в том, что решение задач, поставленных перед нами государством и нашим руководством, нужно довести до конца. А это, в общем-то, интересно, потому что в практике российского бизнеса таких изменений еще не было.
- Занимаетесь ли вы наймом сотрудников для дочерних компаний?
- Нет, не занимаемся, но мы создали очень хорошую интернет-площадку, которая называется «Портал развития человеческих ресурсов». Он представляет собой информационное пространство для развития кадров в электроэнергетике, на нем размещаются как вакансии, так и резюме во все наши дочерние и зависимые общества. По сути, речь идет об онлайн-рекрутменте в энергетической отрасли. Эта площадка аккумулирует все вакансии энергокомпаний, сгруппированные по разным направлениям, и соискатели могут разместить свои резюме в разделах тех работодателей, которые представляют для них интерес.
- Есть ли у вас программа обучения кадров для энергетики?
- В четвертом квартале 2005 года было принято решение о создании Корпоративного энергетического университета на базе нашего корпоративного научного образовательного центра. Наши заказчики – это дочерние и зависимые общества: ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «СО-ЦДУ ЕЭС», ОГК, ТГК, МРСК. А поставщики образовательных услуг – большое количество энергетических вузов, институтов повышения квалификации, техникумов, ПТУ, а также наших учебно-производственных комбинатов, учебных центров. До этого правление РАО «ЕЭС России» утвердило стандарт по подготовке и повышению квалификации персонала. Таким образом, мы как бы связали наши потребности и возможности на рынке образовательных услуг в одно целое, создав основу самообучающейся организации или, точнее, самообучающихся организаций.
- После реорганизации РАО «ЕЭС России» эта система продолжит свое существование?
- Да, она будет работать самостоятельно. В настоящее время учредителем ее является РАО «ЕЭС России» и Московский энергетический институт (ТУ). После реорганизации компании работодатели, заинтересованные в качественной подготовке персонала, войдут в это некоммерческое партнерство.
- В чем преимущества и недостатки работы в такой компании, как РАО «ЕЭС России»?
- По моему ощущению, наша компания подходит для всех людей, заинтересованных в приобретении уникального опыта. А мы, в свою очередь, нуждаемся в специалистах, которые до этого работали в таких организациях, где им приходилось использовать знания или опыт из нескольких разных областей. Например, у нас востребованы сотрудники, имеющие одновременно техническое и финансово-экономическое образование.
Что касается перспективности работы у нас, то я патриот своей компании, и мне кажется, что аналогов РАО «ЕЭС России» в российском бизнесе нет, она идет на несколько шагов впереди других корпораций. И работа в ней, на мой взгляд, дорогого стоит. Что будет после реорганизации? По-моему, про работников материнской компании РАО будут говорить: «За одного битого двух небитых дают».
- Как вы сами пришли в профессию менеджмента человеческих ресурсов и возглавили управление персоналом такой крупной компании?
- Я работал в школе преподавателем английского и немецкого языков. Когда стало невмоготу, подал заявление о найме в гостиницу «Рэдиссон Славянская» и занял там должность тренера отдела обучения в кадровой служб, в течение нескольких лет преподавал корпоративные стандарты компании и деловой английский язык, потом перешел на должность менеджера по персоналу. Когда понял, что достиг потолка в своем карьерном росте, откликнулся на опубликованное в «Moscow Times» объявление компании ICN Pharmaceuticals, которая только выходила на российский фармацевтический рынок. Начал там с позиции консультанта, потом стал директором по персоналу, а впоследствии был произведен в вице-президенты по персоналу «ICN Россия», которая к этому времени имела уже несколько фармацевтических заводов у нас в стране. Через некоторое время при помощи хедхантинговой компании Ward Howell получил кресло вице-президента по кадрам компании «Глория Джинс». А проработав год, мне предложили занять мою нынешнюю должность. В результате, пройдя серьезный отбор, с 2001 года я на позиции начальника департамента управления персоналом в ОАО РАО «ЕЭС России».
- Как бы вы определили основную профессиональную задачу эйчар-менеджера?
- Основная цель эйчара – обеспечить реализацию стратегии компании. Маленькое «но»: не в каждой фирме есть формализованная стратегия. Но если таковая имеется, он должен развиваться вместе с компанией, ежедневно внося свой вклад в решение этой задачи.
Наша стратегия – создать эффективно функционирующие компании в результате реформирования материнской корпорации, которая на заключительном этапе реорганизации прекратит свое существование ( к 2008 году). Мы со своей частью задания справились. Так, в свое время мы заключили рамочные соглашения с Академией народного хозяйства, с Государственным университетом управления, с Финансовой академией о подготовке заместителей генеральных директоров наших бывших АО-энерго, их заместителей по различным направлениям деятельности. И когда началось разделение АО-энерго на несколько компаний по видам деятельности, проблем с подбором руководящего состава для них не возникло. Кроме того, перед нами стояла задача по оптимизации численности персонала, было принято решение о высвобождении порядка 250 тысяч человек в электроэнергетике. Оптимизация состоялась в указанные сроки и в полном соответствии с трудовым законодательством.
Основная проблема сегодняшнего дня – это, прежде всего, реорганизация материнской компании РАО «ЕЭС России». В связи с этим цель, которую я перед собой вижу, – передача наработок в области управления человеческими ресурсами, в том числе и в виде типовых локальных нормативных актов, в наши дочерние и зависимые компании. В числе прочего это позволит сэкономить деньги на всякого рода консультантах, ведь многие из них, по моему мнению, абсолютно не представляют себе тот предмет, в области которого консультируют.
- Принимали ли вы участие в выработке нормативов корпоративной культуры компании?
- Корпоративная культура – достаточно абстрактное понятие, каждый в него вкладывает свой смысл. Если говорить обо мне, то примером моего участия в формировании корпоративной культуры РАО «ЕЭС России» можно считать разработку и утверждение общей для всех энергокомпаний стратегии негосударственного пенсионного обеспечения в целях привлечения и удержания персонала в электроэнергетике. Согласно этой стратегии, сотрудник, работавший в том или ином АО-энерго и перешедший в ходе реорганизации в другое юридическое лицо (сбытовую, сетевую или генерирующую компанию), остается участником программы негосударственного пенсионного обеспечения.
- Какие требования предъявляются у вас к образованию сотрудников? Необходима ли для управленца степень MBA?
- Я видел достаточно много примеров, когда наличие степени MBA соседствовало с профессиональной несостоятельностью сотрудников, потому что эти люди не могли реализовать на практике теоретические знания, полученные в процессе учебы. Соответственно, МВА оставалось просто «пшиком» или строчкой в резюме. Были и другие случаи, когда сотрудники, не имеющие диплома MBA, генерировали такие нестандартные идеи, которые в результате становились двигателями серьезнейших проектов.
В настоящий момент я сам пишу дипломную работу (о развитии стратегии управления человеческими ресурсами в условиях реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России») в Международном институте менеджмента ЛИНК по программам открытого университета Великобритании. На мой взгляд, наличие степени MBA – это необязательное условие для успешной работы. Но обладание знаниями о том, что входит в учебную программу в области менеджмента, является обязательным условием.
- Сколько сотрудников сегодня работает в материнской компании РАО ЕЭС?
- 800 человек. 800 человек на 457 тысяч в дочерних и зависимых обществах. Это много или мало?
- Это управленцы высокого уровня?
- В том числе. Это сотрудники, которые обладают необходимыми знаниями и экспертными навыками, достаточными для формирования и реализации целей акционеров компании по тому или иному направлению деятельности (взаимоотношения с акционерами, управление персоналом, работа с региональными и федеральными средствами массовой информации и так далее).
- То есть можно ожидать, что их навыки останутся востребованными и после ликвидации компании?
- Я больше чем уверен в этом.
Беседу вел Алексей Гостев
