Даже в традиционно "мужской" компании женщина может сделать карьеру
Наталья Туркулец: "Не бывает неправильных людей, бывают неправильно подобранные для них проекты"
Интервью с Натальей Туркулец, директором по персоналу компании "Салым Петролеум Девелопмент", входящей в концерн "Шелл"
Наталья Туркулец с декабря 2003 года работает в концерне «Шелл» в России менеджером по работе с персоналом, а затем директором по персоналу компании «Салым Петролеум Девелопмент», входящей в этот концерн. Курирует кадровые вопросы, занимается внедрением SAP модулей, позволяющих вести централизованную базу по персоналу. Выпускница Российского университета дружбы народов в настоящее время является соискателем по специальности «социология» в Академии наук РФ. Автор изданной в 2004 году книги «Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса», а также большого количества статей по вопросам работы с персоналом. Преподает в Академии народного хозяйства русский курс MBA «Современные HR технологии». До прихода в концерн Наталья Туркулец в течение 8 лет работала директором по персоналу в компании ConocoPhillips. Замужем, имеет сына. Увлекается музыкой и изучением иностранных языков.
- Для начала хотелось бы понять, что вы вкладываете в понятие «кадровая политика»?
- Кадровая политика – это понимание того, какие люди нам нужны, где мы их будем искать, как привлекать, удерживать, развивать, формировать компенсационный пакет, корпоративную культуру, наконец, как будем оценивать работу сотрудников. В целом, это наши ожидания с точки зрения профессиональных и личностных качеств тех людей, которых мы хотели бы видеть в компании. И, соответственно, понимание того, что мы можем этим людям предложить.
- А на каком этапе развития компании стоит говорить о кадровой политике?
- На каждом! Даже когда компания только замышляется. Все эти аспекты следует продумать заранее. Другой вопрос, что кадровая политика претерпевает изменения с ростом и развитием бизнеса.
- Насколько я знаю, бизнес концерна «Шелл» в России достаточно успешен. В связи с этим было бы интересно узнать, каких людей вы хотите видеть в компании? Кого вы возьмете на работу?
- Давайте представим некий абстрактный департамент. Если в нем будут работать люди примерно одного возраста, одного уровня образования, одного пола и одного социального слоя, то департамент никогда не будет эффективным. Такой коллектив сможет генерировать лишь стандартные подходы к бизнесу. Поэтому наша кадровая политика направлена на то, чтобы привлекать в компанию совершенно разных людей. При этом мы не пытаемся втиснуть сотрудников в прокрустово ложе. Это хорошо продуманная стратегия. Если мы будем привлекать только тех, кто вписывается в определенный шаблон, это может негативно отразиться на деятельности компании. Конечно, таким людям комфортно работать друг с другом, так как они живут и мыслят примерно одинаково. Но, с другой стороны, они всегда действуют по одному и тому же сценарию, что ограничивает возможности развития бизнеса. Разность подходов чрезвычайно важна, а она теряется, если коллектив гомогенный. Скажу так: не бывает неправильных людей, бывают неправильно подобранные для них проекты и участки работы. Если человек не «офисный хомячок» и серьезно настроен на работу, для него можно и нужно найти интересное дело.
- Не кажется ли вам, что разные психотипы и взгляды на бизнес могут привести к конфликтным ситуациям в группе?
- Давайте вспомним физическую величину, которая всем известна со школы, – работу. То, что вы назвали конфликтом, я трактую по-другому. Безусловно, между людьми, занимающимися одним проектом, возникает определенное напряжение. Оно может быть как негативным – и вылиться в конфликт, так и позитивным – и претвориться в некую работу, необходимую для достижения конечного результата. Все члены коллектива должны быть готовы к совместной деятельности, которая не обязательно подразумевает поиск каких-то компромиссов в личных отношениях. Если будет достигнута рабочая синергия, то коллектив станет больше, чем просто группой разных людей, и 1+1 в сумме даст больше, чем два.
- А где вы берете таких разных людей? Западные компании очень любят выращивать собственных менеджеров. Ceteris paribus, кого вы продвинете на вакансию – своего или «варяга»?
- Да, у нас существует практика продвижения на новые должности своих сотрудников. У них есть определенное преимущество: они знают бизнес компании, и им не нужно долго вникать в его тонкости. Поэтому появление новой вакансии всегда сопровождается соответствующим объявлением на внутреннем корпоративном сайте. Если люди чувствуют, что обладают необходимыми навыками и уровнем квалификации, то они, при согласии линейного руководителя, могут подать заявление на эту позицию. Однако «Шелл» – растущая компания, и мы не можем рассчитывать только на внутренние ресурсы.
- Растущий бизнес – это всегда высокое напряжение. Люди выдерживают? Нет ли высокой текучки в компании?
- Показателей текучки может быть много, и сами по себе они неоднозначны. Я согласна: частая смена кадров приводит к тому, что вы все время занимаетесь только обучением новых сотрудников. С другой стороны, отсутствие всякого движения тоже плохой признак, свидетельствующий о стагнации компании, о том, что коллектив «окуклился». Очень важно вести грамотный подсчет текучести. Здоровый уровень смены персонала – 3-5% в год. Но если этот показатель растет и переваливает за 10%, то руководству пора задуматься. Тем не менее, даже если процент невелик, с каждым уходящим из компании необходимо поговорить и понять, почему человек вообще решил сменить место работы. В такой момент сотрудник становится открытым: ему уже нечего скрывать, он может совершенно откровенно высказать свои претензии к компании или к конкретному руководителю. На основании этого интервью можно делать выводы и заниматься тонкой настройкой коллектива.
- И часто вы это делаете?
- Какое-то время назад из одного нашего подразделения постоянно уходили люди. В нем была нездоровая внутренняя атмосфера и высокий уровень конфликтности. Мы поговорили с увольнявшимися сотрудниками, а затем привлекли внешних консультантов, которые провели внутри этой рабочей группы исследование. На основании его результатов мы разработали комплекс мер, и проблемы в коллективе стали заметно менее острыми.
- А чья вина была в создании накаленной атмосферы?
- Причина любой конфликтной ситуации – эмоции. С ними не могли совладать ни сотрудники, ни их линейный руководитель. Хочу отметить, что менеджер обязательно должен уметь контролировать как свои эмоции, так и подчиненных. Выяснилось, что кадровый состав этой рабочей группы не соответствовал нашей эйчар-политике: коллектив состоял только из женщин одного возраста.
- Скажите, влияет ли отрасль на специфику корпоративной культуры в компании?
- Я думаю, что дифференциатором культуры выступает не только отрасль, но и этап развития компании. Например, «Салым Петролеум Девелопмент» находится в стадии становления. В этом случае корпоративная культура и способы ее создания совсем не такие, как в уже устоявшейся компании, где люди привыкли к работе, друг к другу и даже знакомы с семьями своих коллег. Тем не менее, я считаю, что любая корпоративная культура должна основываться, в первую очередь, не на громких фразах и слоганах, а на уважительном отношении к людям. Это крайне важно, ведь на работе мы проводим бóльшую часть своей жизни. Каждый человек имеет право на то, чтобы в нем видели не просто рабочую единицу, а неповторимую личность. Поэтому я хочу еще раз подчеркнуть – людей нужно уважать!
- Вот тут и возникает противоречие. В «Шелл» только в России работает порядка 2500 человек. Как сделать из своих сотрудников не роботов, а именно личностей?
- Действительно, это очень сложно. Для этого необходим поиск компромиссных решений. Но с управленческой точки зрения такое желание угодить всем ведет к потерям рабочего времени. Поэтому стремление к компромиссу не должно идти в ущерб бизнесу. Так или иначе, управленческое решение должно быть принято. Возможно, не все с ним согласятся, поэтому крайне важно помочь сотрудникам понять, почему оно было принято. Необходимо выслушать людей, обсудить с ними их точку зрения и доказать им, что в данный момент она неприемлема.
- То есть вы стараетесь не допускать жестких директив в стиле «копать от забора и до заката»?
- Именно так. Вежливый подход – один из инструментов мотивации. Очень часто под ней подразумевается только компенсация. А это неверно. Первая часть мотивации человека – быть принятым в компанию, а вторая – хорошо работать. Так вот вторая часть важнее, и финансовый фактор на нее почти не влияет: если вы будете платить человеку в два раза больше, он никогда не станет в два раза лучше работать. Для этого нужно искать другие средства. Для любого сотрудника очень большую роль играет отношение компании к нему.
- Обучение тоже важно? Есть ли у вас корпоративный университет?
- Конечно. Во-первых, он занимается разработкой продуктов для технических специалистов. Компания «Шелл» известна как раз своими наукоемкими технологиями добычи нефти. Это и понятно: вся «легкая» нефть уже разработана. Сейчас мы ведем добычу в сложных географических условиях, поэтому наши сотрудники должны обладать соответствующими техническими знаниями и навыками. Кроме того, у нас есть серьезная программа обучения, которая помогает работникам приобретать коммерческие навыки: они учатся ведению переговоров и презентаций. Огромное внимание уделяем развитию лидерских качеств: определяем, насколько компетентность сотрудников, которые на сегодняшний день успешно выполняют свою работу, соответствует требованиям, предъявляемым на более высоких позициях. Таким образом, мы выявляем и восполняем пробелы в знаниях персонала.
- Тема лидерства – это очень модно в последнее время. Как и разговоры о харизме. Можно ли из «офисного хомячка» вырастить лидера?
- Я боюсь, что из «хомячка» не получится ничего, кроме «хомячка». В свое время мы вложили очень много средств в разработку концепции лидерства, и для нас это понятие не формальный критерий. С нашей точки зрения, лидер – это гораздо больше, чем просто успешный менеджер, это тот самый Данко, за которым идут люди. Изучая лидерские качества, компания «Шелл» выстроила концепцию «девяти планет» по аналогии с планетами Солнечной системы. «Девять планет» – это девять личностных качеств, позволяющих человеку быть успешным лидером. В их числе профессиональное мастерство, а также различные умения: видеть стратегию и объяснять ее коллегам, мотивировать людей и помогать им развиваться, работать с людьми, отличными от тебя. В основе наших программ обучения лежит выявление у человека этих качеств и их совершенствование, ведь нет ничего более эффективного, чем укрепление сильных сторон человека.
- Часто в российских компаниях эйчар-департамент воспринимается как затратный центр. «Эйчар-директор» – это звучит гордо, но сам человек фактически не принимает участия в решении стратегических вопросов и вообще в управлении бизнесом. Как с этим обстоят дела в «Шелл»?
- Мне кажется, что сейчас в российских компаниях постепенно начинают понимать, что эйчар-директор – это не просто человек, который занимается делопроизводством. Сегодня руководители этого департамента отстаивают свое право на участие в управлении всей компанией и в принятии важных решений. В западных фирмах, в том числе и у нас, подобный вопрос не стоит, и я лично не принимала участия в спорах о роли эйчар-директора. До недавнего прошлого моя позиция называлась «бизнес-партнер по работе с персоналом».
- Имеется в виду форма партнерства, принятая в консалтинговых компаниях?
- Нет, это не участие в прибыли. Партнерство означает, что все решения в бизнесе принимаются только при участии эйчар-директора. В конце концов, какой бы сложной и высокотехнологичной компанией ни была «Шелл», работу все равно выполняют люди, а не деньги или машины. И конечный результат зависит от того, как этих людей набирать, обучать и мотивировать. В частности, наш бизнес связан с разработкой полезных ископаемых, которые залегают в труднодоступных регионах. Прежде чем развивать это направление бизнеса, необходимо проконсультироваться с эйчар-департаментом, смогут ли они вообще найти людей, готовых ехать в Восточную Сибирь или на Сахалин. И если таковые найдутся, то на каких условиях они будут готовы работать. Все подобные вопросы нужно обговаривать и решать заранее, до подписания каких-либо соглашений. Поэтому еще до зарождения любого проекта проводятся консультации с эйчар-департаментом и с финансовым отделом.
- Есть еще один стереотип относительно эйчаров. Складывается впечатление, что в России эйчар-директор – это, как правило, женщина. Если честно, я могу вспомнить только двух-трех представителей мужского пола. Это что, какая-то национальная особенность?
- Может быть и так. Тем не менее, среди руководителей эйчар-отделов почти столько же мужчин, сколько и женщин. Если говорить о том, почему женщина выбирает эту профессию, то нужно помнить, что наша работа очень тесно связана с психологией, с социальным взаимодействием. Не секрет, что у женщин сильно развито правое полушарие мозга, отвечающее за эмоции и чувства. В результате, женщинам проще найти общий язык с людьми. Кроме того, не будем забывать про специфику карьерного пути, который необходимо пройти до директора по персоналу. Женщина чаще готова идти на компромисс и заниматься достаточно однообразной, не всегда творческой работой: готовить бумаги, заполнять приказы, карточки Т-2. У мужчин, как правило, просто не хватает на это терпения.
- Будем развенчивать стереотипы до конца. Насколько активно женщины идут в нефтяную компанию? Ведь есть некое представление о том, что «нефтянка» – занятие сугубо мужское.
- Если говорить о техническом персонале, то спорить не буду – женщина вряд ли должна работать на буровой. Но наш бизнес состоит не только из нефтяных вышек. Компании «Шелл» требуется огромное количество самых разных специалистов, у нас очень много должностей, в том числе и технических, на которых с успехом может работать женщина. Если она в свое время поступила в Губкинский институт и выбрала себе профессию геолога – вперед! Нужно еще раз напомнить о нашей политике привлечения разных людей. Пол – один из важных критериев: мужчины и женщины смотрят на одни и те же вопросы по-разному и, как следствие, генерируют принципиально разные решения. Бизнес от этого только выигрывает.
- По данным ВЦИОМ, за прошедшие 15 лет женщинам стало труднее воспитывать детей (так считает 71% опрошенных россиян), найти работу (65%), занять руководящую должность (50%), устроить личную жизнь (49%), получить желаемое образование (46%) и вести домашнее хозяйство (41%). Эти результаты исследования вряд ли можно назвать обнадеживающими для прекрасного пола. Кроме того, не секрет, что женщине гораздо сложнее сделать карьеру в бизнесе, а уж тем более в патриархальной России. Я знаю, что «Шелл» ведет планомерную работу по улучшению положения женщин.
- Да, это так. Стремясь понять факторы, влияющие на решение кандидатов при выборе работодателя, концерн «Шелл» провел исследование, в котором приняли участие 12 тысяч студентов и молодых специалистов из 12 стран мира. И выяснилось, что приоритеты женщин и мужчин сильно различаются. Например, 41% женщин и только 30% мужчин отметили, что их главная цель – достижение баланса между карьерой и личной жизнью. 54% женщин считает крайне важным наличие в компании равных условий для представителей обоих полов. Даже в начале своей карьеры женщины в первую очередь обращают внимание на готовность работодателя предоставить помощь в уходе за ребенком (18%), декретный отпуск (16%) и медицинскую страховку (45%). Мужчины же, наоборот, в большей степени интересуются возможностью получать процент от прибыли компании (33%) и бонусы за личный вклад в успех бизнеса (41%).
Очевидно, что мужчине больше важна материальная составляющая, тогда как женщине требуется более личностный подход и в профессиональном развитии, и в социальном плане. Женщин привлекает в работе возможность самореализации, причем она должна быть не только «вертикальной», но и «горизонтальной»: представительнице слабого пола крайне важно проявлять на работе те качества, которые она не задействует, стоя дома у плиты. Зачастую сделать это бывает очень трудно, потому что мужчины, хотя и неосознанно, препятствуют женщинам в самореализации. При этом стоит принимать во внимание демографический фактор: женщин в России на 10 млн. больше, чем мужчин.
Не секрет, что ограничивающие женскую карьеру «потолки», буквально выражаясь, «стеклянные». В результате женщина видит свой «потолок», но прорваться сквозь него не может. Именно поэтому у нас в компании есть программа «Sound of Breaking Glass» («Звон бьющегося стекла»). Мы помогаем разбивать свои «стеклянные потолки» и профессионально расти. Однако это не означает, что если ты носишь юбку вместо брюк, перед тобой открыто больше дверей. Наша цель – предоставить именно равные возможности. Например, у нас есть программа профессионального развития для женщин: трехдневный семинар, рассчитанный на 16 участниц. Он помогает им осознать свои цели и найти стратегию для их достижения. В дальнейшем 83% участниц этой программы предприняли те или иные шаги для развития своей карьеры, а 30% добились повышения по службе.
- Для женщины семья играет гораздо большую роль, чем для мужчины. Да и, кроме того, женщины склонны иногда рожать детей.
- Вот тут я бы хотела поднять вопрос, который почему-то замалчивается в прессе. Мой сын родился в 1992 году, и я прекрасно помню, как пусто было в роддоме. В начале 90-х наша страна пережила страшный демографический кризис. Довольно скоро дети того поколения выйдут на рынок труда, и тогда работодатели во всех отраслях будут испытывать катастрофическую нехватку кадров. Их просто физически не будет. Поэтому поддержка женщин, уходящих в декрет, чрезвычайно важна для бизнеса. Это может звучать цинично, но именно женщины производят ту самую рабочую силу, которая будет в дальнейшем развивать бизнес. Большинство компаний, даже западных, включают в медицинскую страховку сотрудников ведение беременности только в течение первых трех месяцев. «Шелл» помогает своим сотрудницам в течение всех девяти месяцев. Компания идет на уступки беременным женщинам, предлагая им более гибкий график работы, ограничивая количество деловых поездок, выделяя один день в неделю для работы из дома с использованием корпоративного компьютера и Интернета. Кроме того, мы стремимся помогать супругам наших сотрудников. Женщины видят нашу готовность их поддержать и чувствуют себя уютнее, спокойнее. Наконец, женщине крайне необходимо доверие со стороны работодателя. Фактически, мы узнаем о беременности вторыми – сразу после мужа, а ведь не секрет, что во многих компаниях женщина с ужасом ждет того дня, когда ей придется рассказать руководству о своем положении. Кроме того, она не должна чувствовать себя одинокой в этот период, поэтому сотрудники «Шелл» по всему миру создают специальные женские сообщества. На сегодняшний день их уже 17, они действуют в Великобритании, Голландии, США, Сингапуре, Нигерии, Малайзии и других странах. Мы перенимаем опыт наших коллег и создаем подобное общество в Москве.
- Чего вы ожидаете от такой стратегии в будущем?
- Во-первых, мы ждем, что работа в «Шелл» будет привлекательна для женщин. Именно поэтому мы проводили опросы – нам важно знать именно их мнение, поскольку шаги, которые предпринимают мужчины для улучшения положения женщин, могут не до конца отвечать потребностям последних. Мы также надеемся, что наша эйчар-стратегия поможет женщинам реализовать себя в бизнесе. Кстати, это важно и для мужчин: во время нашего опроса выяснилось, что треть из них придает большое значение тому, как в коллективе относятся к представительницам слабого пола. По данным на конец 2005 года, женщины занимают в «Шелл» около 1600 руководящих должностей. По сравнению с 1997 годом это число увеличилось более чем в два раза и составляет сейчас 9,9% от общего числа топ-менеджеров. Одна из наших долгосрочных целей – довести общее количество женщин в руководстве концерна до 20%.
Беседу вел Андрей Руденко
