Возможно ли творчество в бизнесе?
Философия лидерства
Филипп Гаджин, партнер московского офиса PricewaterhouseCoopers, возглавляет Отдел по управлению эффективностью бизнеса. Он также работал в компаниях Accenture, Barclays Bank, Deutsche Bank, руководил проектами по слиянию, анализу и дизайну бизнес-процессов и разработке корпоративной стратегии как в России, так и в Великобритании, в странах Центральной и Восточной Европы, его опыт в области консалтинговых и финансовых услуг составляет более 13 лет. Филипп Гаджин – гражданин Великобритании, свободно владеет русским, немецким и несколькими другими европейскими языками. Окончил с отличием Кембриджский университет (University of Cambridge), а затем аспирантуру в Лондоне и Риме, является членом Британского банковского института (Chartered Institute of Bankers) и имеет диплом МBA (Kellogg Graduate School of Management, США), в настоящее время учится в докторантуре по специальности «Социальная и организационная психология».
В последние годы понятие «лидер» стало неотъемлемой частью российского бизнеса. Лидером быть модно, о лидерах говорят, пишут. И, как ни странно, их пытаются искусственно сделать. Например, на тренингах. Не так давно я узнал, что на каком-то из них учат «харизматическому лидерству». Что это такое, я объяснить не могу, да и вряд ли сами тренеры хорошо понимают, чему учат своих слушателей. Все это следствие того, что само понятие применительно к бизнесу часто некорректно трактуется. Оно пришло в российский бизнес из западной деловой культуры. И там лидеру присущи свои специфические качества. Это человек, который обладает видением. Кстати, этот термин тоже специфический и не всегда правильно понимаемый в России.
Что такое видение?
Сегодня про видение (vision) говорят много и часто. Равно как и про миссии (mission), и про ценности (values). Их наличие стало неотъемлемым атрибутом практически любой компании, претендующей на современный менеджмент. Однако в большинстве случаев видение, миссия и ценности представляют собой набор слоганов, которые мертвым грузом «висят» на корпоративных сайтах. Да, это смотрится современно, стильно и по-западному, однако если спросить рядового сотрудника такой компании, в чем заключается миссия компании, каковы ее основные ценности, вряд ли он сможет внятно ответить на поставленный вопрос. А это как раз следствие того, что топ-менеджмент или не обладает видением, или же просто не в состоянии донести его до персонала. На самом деле видение не абстрактная философская категория, а достаточно простая вещь. Это четкое понимание того, куда и зачем движется компания. Более того, лидер должен достаточно четко понимать социальную роль бизнеса и роль отдельного человека в нем.
Хочу отметить отличие стратегии от видения. Стратегия – это, как правило, формализованная вещь, выраженная в цифрах. Например, в течение определенного срока компания должна достичь определенных показателей продаж. Конечно, без такого планирования бизнес невозможен, однако стратегия, выраженная в цифрах, не даст сотрудникам понимания того, как они будут реализовывать свои способности при достижении этих показателей, каковы будут их собственные нематериальные выгоды. Но если лидер понимает личные надобности отдельных сотрудников, он дает им понимание того, как они смогут реализоваться в работе, в карьере, наконец, для чего вообще они должны работать в этой компании.
Отношение к сотрудникам
Природа бизнеса PricewaterhouseCoopers такова, что мы постоянно вращаемся в экономике знаний. И наше конкурентное преимущество – это наши сотрудники. Люди, которые обладают уникальными знаниями и навыками. Последние и делают таких людей очень мобильными: они без труда могут найти себя на рынке труда, очень подвижны и могут покинуть компанию в любой момент. При этом для них не столь важна материальная составляющая мотивации, сколько самоудовлетворение, которое они получают от работы, понимание того, что их деятельность приносит реальные плоды. И к этому их должен вести именно лидер.
Конечно, в любом бизнесе важнее всего клиент, потребности которого нужно удовлетворить. Но если лидер не вкладывает свое время и силы в подчиненных, они неминуемо покинут компанию. Это не значит, что он должен показывать им пример работоспособности и целеустремленности. Он должен ежедневно интересоваться тем, как и чем живут сотрудники в организации, тестировать на них ценности компании, а не навязывать. Такая обратная связь позволяет понять, как эти ценности воспринимаются людьми, насколько комфортно чувствуют себя работники в корпоративной культуре. Именно поэтому настоящий лидер чаще обращает свой взор внутрь компании, а не вовне, общается с рядовыми сотрудниками. Этому многим российским топ-менеджерам, увлеченным собственным пиаром, еще предстоит научиться. Ведь часто они воспринимают свою роль в организации сугубо утилитарно – встретиться, договориться, заключить сделку. Более того, им предстоит научиться пониманию того, что такое бизнес и работа вообще. Если воспринимать ее просто как процесс зарабатывания денег, то рано или поздно наступит внутренняя неудовлетворенность, которая будет передаваться сотрудникам.
Творческое отношение к бизнесу
Лидер должен донести до сотрудников компании, что бизнес – это, во-первых, творчество, а во-вторых, модель социума. Не стоит понимать творчество применительно к бизнесу как вид изобразительного искусства. Если, например, главный бухгалтер компании дома пишет акварелью, то это не означает, что он должен заниматься этим делом на работе. Под творчеством я понимаю возможность генерировать и открыто выражать свои идеи по улучшению бизнеса.
Мне довольно часто приходится слышать жалобы на то, что во многих российских компаниях топ-менеджмент абсолютно не интересуется мнением рядовых сотрудников. Наоборот, вся работа строится по принципу приказ-исполнение. Далее следует или прием выполненных работ, или ругань со стороны руководства. Ни о каком творческом процессе здесь речи быть не может, так как в такой управленческой системе отсутствует элемент командной работы, элемент обсуждения проблемы. А ведь именно творческая динамика внутри команды позволяет людям брать на себя некие роли и самовыражаться.
У многих российских топ-менеджеров в головах присутствует ошибочный императив: доверять сотрудникам нельзя. А ведь еще в 1962 году английский мыслитель МакФерсон выделил два типа руководства – X и Y. Теория X базируется на том, что сотрудников надо жестко контролировать, иначе они будут бездельничать. Теория же Y утверждает, что сотрудникам необходимо дать шанс проявлять инициативу. Очень многие российские менеджеры, осознанно или нет, следуют теории X, однако при таком подходе к работе с людьми ни о каком эффективном лидерстве не может быть и речи.
Не буду спорить с тем, что сегодня в России многие собственники и топ-менеджеры воспринимают своих сотрудников как основной актив компании. Однако они подходят к этому активу инструментально, забывая о том, что работают с живыми людьми. Именно человеческий фактор становится критическим при построении эффективной компании. И успешность тех изменений, которые необходимы для российского бизнеса и российской экономики в целом, будет зависеть от того, насколько быстро менеджеры поймут, что они работают не с роботами, а с личностями. Уже сейчас я наблюдаю такую тенденцию, что рынок труда в Москве начинает активно отторгать инструментальный подход к людям. Поэтому желание и умение бизнес-лидеров вникать в проблемы людей, общаться с ними и выстраивать доверительные отношения будут критическими факторами удержания профессионалов. При этом лидер должен быть достаточно искушенным психологом.
Доверительные беседы или искренняя заинтересованность жизнью сотрудников не всегда срабатывают. Просто потому, что у каждого человека свой психотип. И если одного необходимо зарядить эмоционально, быть с ним на «короткой ноге», то другому, грубо говоря, нужен пинок, формализация задачи с четко выраженными целями. Поэтому лидер должен в первую очередь решить для себя, как он будет работать со своими подчиненными, и как именно они будут участвовать в процессе достижения конечной цели. Такой подход подчеркивает рефлексивность человека, его самосознание.
Коллектив как микросоциум
Вполне резонным будет вопрос: как достучаться до каждого сотрудника, если их в компании несколько сотен? И вот тут мы возвращаемся ко второй составляющей бизнеса – к обществу, к микросоциуму. Построение таких социальных ячеек – непосредственная задача бизнес-лидера. Под моим руководством работает группа из 170 человек. Будучи загруженным текущими делами, я просто физически не смог бы уделять время каждому из сотрудников. Именно поэтому я разделил эту группу на семь подгрупп, у каждой из которых есть свой лидер. Это не административная функция, а, скорее, внутренняя потребность микросоциума в руководстве. И я ожидаю, чтобы каждый глава подгруппы формировал общину людей. Если хотите, некий клан. И когда я собираю совещание, он должен уметь ответить на вопросы: «что именно сейчас делает подчиненный», «какую задачу выполняет», «как он себя чувствует на своем месте», «чем он недоволен в данный момент». Создание таких общин позволяет не только упростить процесс управления, но и помогает преодолеть эффект отчуждения, который свойствен большим организациям.
В больших корпорациях рядовой сотрудник очень часто чувствует себя потерянным, ненужным, не всегда понимает, что именно и зачем он делает. Работая же в целостной и сплоченной группе, он не только испытывает необходимый психологический комфорт, но и отождествляет себя с этой группой, а значит и с компанией в целом. Ведь для любого человека очень важен аспект самоидентификации: в семье, на работе, в коллективе. Работник должен чувствовать, что он к чему-то принадлежит, а не просто болтается в подвешенном состоянии в ожидании зарплаты. Впрочем, и здесь важно соблюдать разумный баланс. Подобная клановость может привести к тому, что люди могут начать отмежевываться от других сотрудников. Поэтому лидер должен быть проводником между своей группой и компанией. Такие доверительные отношения очень помогают настоящим бизнес-лидерам в преодолении кризисов внутри организации, в отрасли или в экономике в целом. Поясню на собственном примере.
Поведение лидера в кризисной ситуации
В 1998 году, когда в России грянул экономический кризис, я работал в конкурирующей с PricewaterhouseCoopers компании. Учитывая сложившуюся на рынке ситуацию, мы все опасались массовых сокращений. Однако хуже всего люди реагировали на неизвестность и неопределенность. Отсутствие готовности со стороны топ-менеджмента делиться своим пониманием ситуации приводило к паническим настроениям в коллективе. Даже рядовые сотрудники понимали, что компания в кризисе, что вот-вот что-то грянет. Но никто не знал, когда и в какой форме. Если бы руководство смогло в то время активно включить нас в процесс осмысления кризиса, итоговый результат был бы для компании намного лучше. Но вместо этого топ-менеджмент вызывал сотрудников поодиночке и сообщал им об увольнении.
Хорошая мина при плохой игре – это вполне объяснимая реакция человека на стресс, на внешние негативные воздействия. Человек инстинктивно пытается спрятаться, закрыться от внешнего мира, испытывает страх и неуверенность. Мол, не будем общаться с клиентами и партнерами, не будем давать никаких обещаний, не будем разговаривать с сотрудниками – у нас все о’кей! Такое поведение категорически неприемлемо в условиях кризиса. Настоящий лидер просто обязан перебороть себя, свои страхи и должен как минимум утроить уровень коммуникации с сотрудниками. Он должен вернуться к истокам бизнеса – что, зачем и для кого мы делаем. Он должен действовать быстро и решительно. Быстрее конкурентов. Только полная открытость и доверие помогут не только выкарабкаться из кризиса, но сохранить ключевых сотрудников. Которые, кстати, впоследствии будут стопроцентно лояльны и к компании, и к руководству, так как пройдут рука об руку огонь и воду.
Выход из подобной ситуации всегда сопровождается потерями – финансовыми или людскими. Однако их не стоит считать неудачей в карьере. И если вам не удалось достичь каких-либо целей, не стоит отчаиваться. Ведь бизнес-цели в любом случае относительны, так как ставятся человеком. А последний может заблуждаться.
Напутствие настоящему лидеру
Главная неудача для лидера – это потеря желания двигаться вперед, а значит, и потеря видения себя в бизнесе, видения себя в будущем. А оно должно постоянно меняться. Например, сегодня утром я пытался вспомнить, как я думал о своих задачах два года назад. У меня была некая умозрительная конструкция, которой я следовал. Сейчас от нее практически ничего не осталось, но есть новая. И это следствие открытости. Открытости с подчиненными, с коллегами.
Посмотрите на известных бизнес-лидеров – это очень общительные, начитанные люди. При этом они никогда не бывают фанатично привержены той или иной теории. Они практически всеядны, и это помогает им синтезировать новые идеи. Не в закрытом кабинетном режиме, а в общении с людьми. И эти люди так или иначе приведут вас к успеху. Настоящий лидер понимает, что только сильная команда, созданная им, рано или поздно просто вытолкнет его наверх. Поэтому он должен воспитывать себе преемника. А для этого нужно сделать себя лишним в компании. Это способ выживания в бизнесе – найти тех, кто сделает мое пребывание в компании ненужным. Только тогда я смогу думать о том, что делать через пять лет, только тогда я буду сохранять то самое видение и желание двигаться вперед.
