Как выделиться на фоне тех, кто активен в курилке

Особенностью нынешней российской корпоративной культуры является то, что каждый руководитель подразделения убежден в самодостаточности последнего. Мол, оно само производит законченный и важнейший продукт. Даже самый незаметный столоначальник легко и непринужденно превращает простейшую функцию (например, выдачу канцелярских принадлежностей) в неприступную крепость для коллег, а следовательно, в собственный рычаг влияния. Он рассматривает деятельность всей остальной компании как неизбежное и порой назойливое зло, мешающее ему, но необходимое для реализации им самим своих интересов.

О навыке сущностного общения с коллегами

Те, кто думает о карьерном росте, должны лучше понять законы функционирования компании.

Порекомендовав в своей предыдущей статье руководителям (будущим и нынешним) учиться собирать и осмысливать мнения сотрудников о положении дел в компании, я понимал, что рискую вызвать волну праведного гнева у людей, привыкших иметь дело с объективной информацией и полагаться в выработке своих суждений именно на понятные и строгие формы статистической и финансовой отчетности. Есть же незыблемые, проверенные веками понятия, доработанные современным фондовым рынком, которые позволяют видеть любую компанию как сквозь рентгеновские лучи. Какие еще там мнения?

Давайте задержимся ненадолго на  данном вопросе. И здесь сразу вспоминается, что когда в начале 90-х годов Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили деловому миру свою «Сбалансированную систему показателей» – ССП (Balanced scorecard), основной движущей силой при ее создании была именно неудовлетворенность существующей системой управленческой и бухгалтерской отчетности. Недостатки повсеместно используемой деловой отчетности (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и тому подобное) можно свести к трем основным позициям.

Во-первых, финансисты и бухгалтеры компаний настолько здорово научились ретушировать реальные результаты, что никакой посторонний для организации аналитик не в состоянии разобраться в реальном положении вещей. Институт независимого аудита, к сожалению, оказался неспособным в полной мере решить проблему предоставления менеджментом полной и достоверной информации своим акционерам и рынку. Как тут не вспомнить известные скандалы с Enron, Parmalat и иже с ними, стоившие «жизни» такому столпу международного аудита, как компания Arthur Andersen. Исходя из собственной практики, могу констатировать, что в большинстве случаев независимый аудитор становится на сторону менеджмента (поскольку именно он, а не акционеры реально подписывает контракт и оплачивает услуги аудитора) и активно и творчески «работает» со специалистами аудируемой компании для получения «сбалансированного» отчета.

Во-вторых, даже максимально подробный годовой финансовый отчет также точно позволяет вам судить о положении дел в компании, как вы можете по прошлогодней фотографии составить представление о текущем состоянии здоровья вашего знакомого. Выходящий, как правило, в мае-июне текущего года прошлогодний отчет будет «работать» до появления нового, то есть спустя полтора года после той даты, на которую он составлялся. Хорошо все-таки, что когда речь идет о диагнозе заболевания, врачи пользуются результатами анализов, проведенных сегодня или, в крайнем случае, в последние несколько дней. Рассмотрение не одного, а ряда отчетов в динамике за несколько лет лишь незначительно улучшает получаемый результат.

В-третьих, система финансовых показателей не в состоянии оценить размер нематериальных активов компании. Таких как квалификация и знания персонала, эффективная организация производства, накопленные базы данных и применяемые информационные технологии, наличие устойчивой и широкой клиентской базы, вложения в исследования и разработки, а также качество отношений с властями, регулирующими органами и общественными институтами в местах нахождения подразделений компании. Между тем, по экспертным оценкам (и по оценкам фондового рынка), свыше 90% рыночной капитализации современных компаний-лидеров составляют именно нематериальные активы, то есть как раз то, что не поддается формальной оценке. В России, заметим, у большинства компаний основным нематериальным активом зачастую являются связи ее руководителя/владельца или, как у нас сейчас принято говорить, «административный ресурс». Именно поэтому у нас так трудно основателю выйти из своего бизнеса или продать его. Ведь без него самого его бизнес мало что стоит.

Если говорить предельно коротко о ССП, то можно отметить, что, видя ограниченность чисто финансовых измерителей деятельности компании, авторы добавили еще три координаты, в которых предложили делать ее проекции:

• Клиентская координата – то, что компания предлагает своим клиентам как продукт и чем этот продукт отличается от продукта конкурентов.
• Внутренние бизнес-процессы – ключевые бизнес-процессы, с помощью которых компания достигла (планирует достигнуть) тех результатов в области финансов и удовлетворения запросов своих клиентов, о которых она заявляет.
• Персонал и окружающая бизнес-среда – какими усилиями в области работы с персоналом, созданием внутреннего климата, поддерживающего инициативу и инновации, а также в области взаимодействия компании с внешней средой, менеджмент достиг (намеревается достичь) заявленных результатов.

Новаторство авторов ССП состоит в том, что они как бы говорят: «Нам недостаточно продемонстрировать хорошие финансовые показатели по итогам отчетного периода. Они нас не убеждают, какими бы хорошими ни были. Вы нам объясните, какие именно изменения и в каких компонентах вашего продукта привели к таким позитивным результатам деятельности, о которых вы докладываете. Вы нам также расскажите, какие ключевые бизнес-процессы внутри компании вам удалось улучшить или изменить радикально для того, чтобы получить заявленные вами изменения в продукте. И, наконец, поскольку в основе всех бизнес-процессов находятся люди, расскажите нам, как вы работали с ними, чему научили, как мотивировали их на повышение квалификации, создание командного духа внутри и между подразделениями. Не приводила ли деятельность вашей компании к протестам общественных организаций, конфликтам с регулирующими органами, как выглядит бренд вашей компании в глазах широкой общественности и тому подобное». Таким образом, получается ситуация, когда судьи не могут сами измерить результаты спортсмена, а в ответ на заверения, что тот пробежал 100 метров за 9,5 секунд, говорят: «Вы расскажите нам, как вы тренировались, какие применяли упражнения, как было организовано питание, отдых и восстановление, как подводили спортсмена к пику формы». От того, насколько профессионально и убедительно рассказывает штаб подготовки спортсмена, судьи и выносят свое суждение: мог ли данный спортсмен показать такой результат.

ССП – сложный и тонкий инструмент. На первый взгляд, этот подход ничем не отличается от тех шаблонов, по которым уже давно пишутся годовые отчеты ведущих компаний мира. Черт, как всегда, сидит в деталях. Давайте, для примера, зададимся таким вопросом: какой самый главный параметр, которым следует измерять качество обслуживания пассажиров в аэропорту? Размер автомобильной парковки, количество открытых входных дверей, количество буфетов или работающих туалетов, среднее количество работающих кабинок иммиграционной службы или количество магазинов Duty Free и разнообразие товаров в них? А может быть, все проще: максимальное время прохождения пассажиром всех необходимых формальностей, измеряемое от момента выхода его из автомобиля до момента прохождения пограничного контроля? Этот простой и понятный пассажиру параметр, взятый за основу измерения качества работы служб аэропорта и авиакомпании, потребует колоссальной работы по оптимизации деятельности многочисленных служб, шлифовки их взаимодействия, совершенствования всех бизнес-процессов, не только непосредственно касающихся обслуживания пассажиров, но и служб обеспечения, тренинга персонала и адаптации системы материального поощрения работников к данной цели. И самое неприятное в публичном выборе такого показателя состоит в том, что его легко может измерить любой пассажир с наручными часами. И он может сказать: «Господа хорошие! Вы громогласно заявили, что пассажир будет тратить максимум 20 минут. Так вот, господа, вы врете! Вчера я проторчал в вашем аэропорту 1,5 часа, прежде чем смог перевести дух за паспортным контролем. И я чуть не опоздал на самолет. Не врите и выполняйте ваши обещания».  А теперь предлагаю самым пытливым читателям попробовать догадаться с трех раз, к чему привели предложения (в мою бытность в «Аэрофлоте») обсудить подобные измерители с руководителями, обеспечивающими функционирование международного аэропорта Шереметьево. Догадались? Нет? Ну, сделайте еще попытку. Получилось?

Но вот однажды, чтобы, видимо, закрыть тему, соответствующие начальники выдвинули свою встречную инициативу: измерять не максимальное время, а среднее. Что называется: почувствуйте разницу! Теперь, если вы потратили на прохождение формальностей 2 часа, вам могут легко объяснить, что статистически вы попали в показатель выше среднего, а средний-то очень хорош!

Мой опыт разработки подходов к внедрению ССП в «Аэрофлоте» (мы начинали работу по построению ее для «Аэрофлота», но по ряду причин  не успели далеко продвинуться) показал, что первым и наиболее крупным камнем преткновения становится соединение мнений высшего руководства и линейных руководителей по вопросу о том, как можно «каскадировать» ряд ключевых понятий с верхнего уровня на уровень отдельных подразделений.  Даже если удается прийти к единому мнению о том, как измерить понятия качества продукта или услуги для клиента на уровне компании, то порой невероятно трудно договориться с линейными руководителями о том, что считать элементом этого качества на уровне отдельного подразделения. Особенностью нынешней российской корпоративной культуры является то, что каждый руководитель подразделения убежден в самодостаточности последнего. Мол, оно само производит законченный и важнейший продукт. Даже самый незаметный столоначальник легко и непринужденно превращает простейшую функцию (например, выдачу канцелярских принадлежностей) в неприступную крепость для коллег, а следовательно, в собственный рычаг влияния. Он рассматривает деятельность всей остальной компании как неизбежное и порой назойливое зло, мешающее ему, но необходимое для реализации им самим своих интересов. Причем, наблюдается это не только во всех государственных и полугосударственных компаниях, но и в большинстве крупных частных фирм. Руководители среднего звена хорошо научились «рапортовать» в традиционных форматах отчетности, рассматривая их, скорее, как щит, чем как увеличительное стекло для понимания истинного положения дел в своих подразделениях. Работа над ССП довольно быстро показывает, кто в коллективе может и умеет работать на общую цель, а кто нет. Иногда даже поражаешься, как быстро и эффективно работает эта «лакмусовая бумажка». Попробуйте-ка, узнайте у руководителя среднего звена его мнение о роли и месте его подразделения в компании. Но не в терминах центра прибыли или центра затрат, что уже себя изжило как неэффективная идея управления крупной корпорацией, а в терминах вклада в создание продукта для клиента с соответствующими измерителями этого вклада. Да так, чтобы это еще было увязано с работой других подразделений!

В заключение я хочу сказать, что для эффективного управления компанией в ней должен быть выработан общий набор понятий, с помощью которых сотрудники общаются и выражают свое мнение о положении дел внутри компании. Умение вырабатывать свое собственное мнение о положении дел в компании или в ее отдельном подразделении – это  мощный фактор, выделяющий специалиста среди всех остальных (активных в курилке). Я настоятельно рекомендую тем, кто думает о карьерном росте, активным образом включаться в проекты типа внедрения ССП. Ведь при любом их конечном результате участвующий в них получает мощный толчок для овладения навыками не формального, а сущностного общения с коллегами, навыками получения и интерпретации мнений коллег. Именно тогда вы сможете лучше понять законы функционирования компании.