Конкуренция - лучший корпоративный тренажер

Стоит ли убивать Фуколову?

Отклик наших читателей на статью главного редактора.

Перспективный менеджер ушел в другую компанию. Талантливый ученый (артист, спортсмен, художник) покинул страну и уехал в Штаты (Европу, Канаду). Глава образцовой семьи подал на развод… Все эти ситуации имеют нечто общее. Что именно? Разрыв каких-то значимых отношений и, как следствие, конфликт, обиду и прочие негативные эмоции. Кстати, сходным оказывается и общественное отношение к героям данных событий за исключением, быть может, неверных мужей или жен. К сотрудникам, покидающим компанию, чаще всего относятся так же, как еще сравнительно недавно относились к эмигрантам. Часто даже прощальный эпитет в их адрес совпадает – предатель. Наверное, многие помнят грозно-предупреждающее: «Родина без вас обойдется, а вот вы…». Поставьте вместо «Родины» слово «Компания», и тональность этой фразы не изменится ни на йоту.

Мне вспоминается одна весьма солидная и уважаемая организация. Их коммерческий директор собрался уходить к конкурентам. Нет, отнюдь не «вдруг», не крадучись. А все чин по чину. Объявил генеральному директору о своем решении и выразил готовность довести до конца все ранее начатые проекты. Не тут-то было. В компании работала и его жена, причем была ценным финансовым специалистом. Так вот в тот же день ей предложили написать заявление по собственному желанию. На самого нашего героя попытались завести уголовное дело, к нему домой наведывались внушительных размеров сотрудники корпоративной службы безопасности и прозрачно намекали, что пусть, дескать, «по-хорошему» передумает переходить во вражеский стан. Нет, не передумал. Ушел. Даже не успев закончить то, что предполагал. Кстати, и жена его не осталась без работы. Ей нашлось неплохое место в новой организации. Пикантность ситуации состояла однако в том, что негодующее руководство компании само не брезговало прибегать к услугам хедхантеров. И пользовалось этими услугами весьма успешно.

Некоторое время назад мне довелось наблюдать встречу тогдашнего премьера Сергея Степашина со старшекурсниками мехмата МГУ. «Дорогие мои! Ну, пожалуйста, не уезжайте! Потерпите еще несколько лет, и у нас все наладится. Ваши знания так нужны стране!» – патетически восклицал премьер, простирая пухлые ручки в зал. В глазах студентов читалось веселое любопытство, будто они присутствовали на некоем шоу. Чего в них явно не просматривалось, так это готовности терпеливо ждать несколько лет «лучшей жизни». Мне, конечно, могут возразить, что физиономистика – дело ненадежное.  Не буду спорить: у меня нет статистики относительно того, какой процент присутствующих внял призывам Степашина. Впрочем, подозреваю: те, кто хотел уехать или просто «завязать» с математикой, благополучно сделали это вопреки всем призывам. Ну и что прикажете делать? Принимать в вузы исключительно вместе с подпиской о невыезде? Отбирать у отъезжающих дипломы, как это делалось в годы незабвенного СССР?

Можно, конечно. Только ведь за «бугор» приглашают не за дипломы и степени (благо, у нас и то, и другое можно купить по сходной цене), а за мозги. С этим-то как быть? Обязать пограничников разбивать отъезжающим дубинками головы или выдавать загранпаспорта только после лоботомии? Вопрос в другом: станет ли стране легче после того, как уляжется всплеск мстительной радости, что «пусть у нас ни шиша, зато и у них ни гроша»? А как быть с неверными женами (мужьями)? Расстреливать с воплями: «Так не доставайся ты никому!», как это сделал известный герой известной классической пьесы? Слабое утешение…

Одну мою знакомую, талантливого психолога и просто очаровательную женщину, оставил муж. Ушел не куда-нибудь за тридевять земель, а к ее же подруге. Подло поступил, в общем-то. Некоторое время назад он разбился в автокатастрофе, и она в буквальном смысле поставила его на ноги… С другой стороны, приходится признать: ушел ведь он тоже не просто так. Значит, мало было поставить его на ноги. Надо было сделать так, чтобы, встав на ноги, он не захотел (уж простите за дурной каламбур) сделать ноги!

Впрочем, вернемся к нашим менеджерам-перебежчикам. То, о чем я рассказал вначале, лишь одна из возможных реакций работодателя. В ряде случаев бывает (особенно сперва) по-другому. Когда ценный работник объявляет руководству о предстоящем увольнении,  его пытаются удержать. Сулят и значительную прибавку к окладу, и более высокую должность, и прочая, и прочая, и прочая. Тут, правда, вновь возникает вопрос. Что собственно мешало изначально устроить этому работнику такую жизнь, чтобы он и не помышлял об уходе. Просто в силу того, что никто из конкурентов не мог бы предложить ему более привлекательных условий. Мне, конечно, возразят: так холить работников – никаких сил и ресурсов не хватит. Верно. Только ведь речь идет не о любых, а о наиболее  ценных менеджерах или специалистах. Именно о тех, кому в момент ухода все равно лихорадочно предлагается и то, и другое, и третье. Причем порой сгоряча или просто из упрямого стремления настоять на своем работодатели действительно дают больше, чем данный специалист заслуживает, и тем самым уже развращают его.

Чисто по-человечески я очень хорошо понимаю работодателей вообще и Вячеслава в частности. Мой самый близкий друг руководит службой персонала в известной брендовой компании, реализующей аксессуары для элитного тюнинга и автоспорта. Каждый из менеджеров по продажам в этой компании – персона. С ними носятся, их всячески лелеют. Ведь клиентами салонов являются высокопоставленные управленцы, госчиновники, элита шоу-бизнеса. Для менеджеров разработаны специальные программы по ведению продаж и качественному обслуживанию клиентов, регулярно организуются дорогостоящие обучающие тренинги. Между прочим, в рабочее время. Посетившие компанию коллеги из головного немецкого офиса просто рты открыли от удивления и восхищения. «Никогда не думал, что в России можно создавать такие обучающие программы, а главное, инвестировать такие деньги в развитие своих людей!» – заявил один из них. Приятно слышать сие? Очень. Только эйфория эта быстро прошла, поскольку о компании пошла слава как о питомнике сильных продавцов. А дальше… Да-да, вы угадали. Стали менеджеров переманивать. Все было ровно так, как в статье уважаемого Вячеслава. Правда, приходили менеджеры, отнюдь не виновато опуская глаза, а с плохо скрываемым торжеством: «Вот, дескать, здесь нас не ценят, а на рынке мы нарасхват!» А я, то есть мой друг вместе с начальником отдела продаж и уговаривали, и увещевали, и взывали к корпоративной этике. А «Васьки слушали, да уходили». Короче, компания превратилась в бесплатную «кузницу кадров» для ряда крупных автосалонов, здорово облегчив им жизнь. Моему другу чертовски хотелось проехаться по этим автосалонам и поубивать тамошних «ловцов чужих голов». Однако, поостыв, он все-таки не стал этого делать, а предложил руководству пересмотреть сложившуюся систему стимулирования менеджеров. После этого ситуацию удалось переломить.

Давайте подведем итоги.

Первое. Ценных работников будут переманивать всегда. В силу того простого факта, что спрос на них всегда будет превышать предложение. Потому что именно они являются, как модно сейчас говорить, «главным фактором создания стоимости» для своих компаний.

Второе. Ценные работники и без приглашений хедхантеров будут кочевать из компании в компанию. Причем в подавляющем большинстве случаев вовсе не из-за стремления испортить жизнь своему нынешнему работодателю. Разве только тот уж как-то специально «постарается». Они будут уходить просто потому, что на новом месте ожидают получить то, чего лишены на нынешнем. И не суть важно, о чем идет речь в каждом отдельном случае: о размере компенсации, карьерных перспективах или дополнительных степенях свободы в принятии решений. И обижаться на них в этой ситуации столь же непродуктивно, как пытаться уговорить на рынке продавца уступить вам понравившийся товар подешевле, когда рядом стоит другой покупатель, готовый заплатить за данный товар сверх того, что предлагаете вы. Так, может быть, не так страшно, что менеджеры покидают свои компании или даже страну? Ведь теперь, когда у нас наблюдается устойчивый рост, а в Америке и Европе – топтание на месте, многие из уехавших заспешили в родные пенаты. И вовсе не потому, что ностальгия замучила. Просто здесь, в российских компаниях, им дают такие должности, о которых в Америке они не могли бы и мечтать.

Третье. Конкуренция за работников – это не болезнь, которую надо искоренять. На мой взгляд, конкуренция – лучший корпоративный тренажер, заставляющий работодателей не просто все время быть «в форме», но и постоянно совершенствовать ее. А то, что после занятий на тренажере мышцы болят, так это не плохо. Как говорится, тяжко в ученье… Словом, на то есть и щуки-хедхантеры на рынке, чтобы караси-работодатели не дремали. Оговорюсь. Сказанное выше, безусловно, не распространяется на тех сотрудников, которые, покидая компанию, совершают некрасивые поступки, например, пытаются забрать с собой то, что наработано ими сугубо благодаря работе в компании (контакты, базы данных, технологии и прочее), а потому является не личной, а корпоративной собственностью.

Четвертое. Мой друг, бизнес-консультант, рассказал мне весьма поучительную историю. Ему довелось консультировать одного экспата из числа высших руководителей «Юкос РМ» (управляющая структура, контролирующая все принадлежащие «Юкосу» нефтеперерабатывающие заводы и бензозаправочные станции). Заодно он предложил этому господину (уже не помню, французу или голландцу) организовать и провести специальный ассессмент-центр, позволяющий оценить лояльность его ближайших помощников. К великому удивлению моего друга тот отказался. И, очевидно, заметив удивление, разъяснил свой отказ. «Зачем мне оценивать их лояльность? Они лояльны мне и компании ровно настолько, насколько мы создаем им условия для того, чтобы они были лояльными и не глядели на сторону!» Право, мне добавить к его словам нечего.   

Пятое. Исходя из вышесказанного, может быть, все-таки не стоит редактору респектабельного издания убивать Юлю Фуколову – редактора другого респектабельного издания? Особенно, если убийство замышляет редактор издания, название которого начинается со слова headhunter. Вспомним Дориана Грея. Как известно, убив портрет, он убил самого себя.

Ирина Арзамасцева, заместитель руководителя информационно-аналитической службы компании АГТ

Считайте меня кургузой лошадью, но я скажу, что вся проблема «сманивания» персонала крутится вокруг двух сторон одной медали: лояльности и мотивации. О лояльности очень любят говорить работодатели, сиречь «хозяева», а о мотивации очень любят говорить наемные работники, то есть чьи-нибудь подчиненные. Сейчас я не стану останавливаться на экономическом смысле этих понятий, а попрошу вдуматься в их психологический контекст. Будучи руководителем небольшого подразделения, но являясь при этом обычной наемной служащей, я обычно по очереди предаюсь размышлениям о проблемах лояльности и мотивации. Иногда я думаю о черной неблагодарности моих нелояльных подчиненных, когда они в ответ на призыв не завалить проект окончательно начинают намекать на то, что они тут не за идею пашут, а за углом у конкурентов и суп жирнее, и начальство повежливее. А иногда с не меньшей печалью я размышляю о неумении моего руководства создавать работникам правильную позитивную мотивацию («И незачем так кричать, я и в первый раз прекрасно слышал», – как говаривал всем известный Кролик).

Так вот, к чему это я? Если вы решили, что я собираюсь пожаловаться на несовершенство мира в целом и производственных отношений в частности, то вы ошиблись. Ради таких банальностей, пожалуй, не стоило бы даже и включать компьютер. На самом деле редко кто умудряется посмотреть на проблему глазами подчиненного и работодателя одновременно. То есть формально все всё учитывают, но на деле очень сложно психологически ощутить себя сразу в двух «шкурах», даже если ты реально в них обеих и пребываешь.

Если мы оставим в стороне чисто финансовую сторону вопроса (нечем было платить за квартиру, ушел туда, где больше платят), то истинная мотивация, как и истинная лояльность, может быть только одна – вера в то, что мы (коллектив) делаем общее дело. Неважно какое – пусть будут хотя бы так не полюбившиеся широкой публике «крышечки». Вот прямо чувствую, что сейчас начнут кидать в меня банановой кожурой и кричать, что это утопия. В общем, конечно, утопия. Точнее, идеальная модель. Но, с этой точки зрения, драгоценные мои братья по разуму, мир, как уже было упомянуто выше, вообще несовершенен, а посему «работай, не работай – все едино» (как абсолютно верно отмечали сотрудники отдела абсолютного знания НИИЧАВО).

Для тех же, кто по каким-то неясным причинам все же работает или хотя бы собирается, продолжу. Если каким-то чудом работодателям удалось убедить сотрудников, или сотрудники оказались людьми творческими и сами придумали, что они трудятся ради общих целей, пусть не в метафизическом смысле, а хотя бы в рамках выпуска одного конечного продукта, то, считай, бóльшая часть дела сделана. Только не надо поднимать крик, что это будет решение в интересах эксплуататоров, то есть работодателей. Они, конечно, получат работников, готовых трудиться не на страх, а на совесть, и не собачиться из-за мелочей. Но ведь и работники получат возможность спокойно делать свое дело, а не вести изматывающие позиционные войны с руководством и даже, страшно подумать, испытывать радость от результатов своего труда не только в момент выдачи зарплаты. (Все это, конечно, справедливо только в том случае, если вы, дорогой читатель, в принципе способны испытывать радость от труда и ходите на работу совсем не для того, чтобы формировать в себе комплекс жертвы; в противном случае о вашей мотивации вам более убедительно расскажет психоаналитик).

Но даже если мы допустим, что такая идеальная ситуация, как убежденность в наличии общего дела вдруг возникла в рамках одной отдельно взятой фирмы, то тут на самом деле и возникают самые острые подводные камни. Точнее будет сказать, что совсем они даже и не подводные, а очень видимые, и всего их две штуки. (Просто какие-то Сцилла и Харибда у меня получаются, хотя те были совсем и не скалы, а чудовища.) Но шутки шутками, а миновать их коллективу обычно так же сложно, как и кораблю – упомянутые скалы. Весь фокус, как я уже намекала выше, заключается в том, что и работники, и управленцы живут с четким представлением об ОЧЕВИДНЫХ ВЕЩАХ. Хозяин фирмы (точнее, ее главный двигатель – управленец, креатор, то есть не обязательно формальный собственник), увлекаясь, начинает видеть в недостаточно «искрящихся» сотрудниках чуть ли не дезертиров, хотя он сам настолько переживает дело как свое, что остальные невольно начинают чувствовать, что это именно его дело. Вот тут, особенно если изначально сотрудники все же воспринимали дело как наше, с их стороны в полный рост встанет вопрос о мотивации. А с другой стороны – о лояльности, ибо какая может быть лояльность к человеку, присвоившему себе одному все наше? Основной сложностью при всей очевидности проблемы здесь будет очень простая и интуитивно понятная истина – ни один наемный работник в здравом уме и трезвой памяти не придет к начальнику, чтобы сказать о своем желании быть сотворцом общего дела. (Иногда, правда, черт подбивает меня на такой разговор, но опасения окончательно утвердить руководство в мысли о моей ненормальности останавливают… Все-таки большинство обычных людей боится психов. Вдруг и мой шеф разделяет эти предрассудки?)

Другой камень преткновения, то есть, как мы уже договорились раньше, скала, состоит из не менее очевидной истины, что любое мы – это некоторое количество отдельных я, и в сущности в основе лояльности и мотивации мы лежит лояльность и мотивация каждого отдельного я. И если вы подумали, что это проблема руководства, то тут вы глубоко заблуждаетесь. Потому что если вы, именно вы, не знаете, куда плыть, то ни один ветер не будет вам попутным, и ни один самый святой шеф не создаст вам мотивацию и не получит вашей лояльности. Но даже если вы знаете, куда плыть, хорошо, чтобы руководство хотя бы смутно догадывалось о ваших устремлениях. И очень хорошо, чтобы это происходило не в тот момент, когда вы придете к этому руководству с ультиматумом об увольнении. Очень хочется думать об управленцах как о почти магической, неподвластной земным законам силе, но, увы, они всего лишь люди. Поэтому в тот момент, когда вы, скрежеща зубами, думаете о том, как вас не пускают на новые участки или не дают двигаться по служебной лестнице, ваш начальник может пребывать в благостном убеждении, что, создав вам стабильную и монотонную нагрузку, он исполнил вашу мечту о «спокойной гавани». И опять же если ваши мечты вырываются далеко за пределы скромных возможностей одной отдельно взятой компании, ваш шеф будет чувствовать себя полным идиотом, настояв, чтобы вы их ему озвучили. А это, согласитесь, никому не приятно…

Если бы я не писала все это, сидя за компом, а произносила речь в разгар застолья среди близких друзей, я бы сейчас предложила выпить за доверие между людьми, работающими вместе, которое только и позволяет нам услышать и быть услышанными, понять и быть понятыми, не бояться искать общие интересы и цели.

Но так как я все же пишу в журнал, то в заключение добавлю, что на весь этот текст меня подвигнул крик души главного редактора этого журнала об уведенном у него сотруднике. Так вот, специально для главреда: батенька, да это у вас не проблемы с персоналом, а просто высокие отношения в духе романтических баллад XIX века. Прямо хочется чем-нибудь из Жуковского ответить: «Смертных ропот безрассуден…». Да будь у вас нормальный сотрудник, он бы вам не в китайском ресторане в грехах каялся, как член дворянского собрания, а как нормальный наемник, слегка мучимый угрызениями совести, обиженно поджав губы, сказал, что, может, и дальше бы работал у вас практически бесплатно и терпел ваши бесконечные придирки к его гениальному слогу, но нашелся-таки приличный человек, который понял… оценил… обогрел… предложил заслуженное вознаграждение… и вот вам заявление… И совсем не потому, что он сволочь неблагодарная, а потому, что мучимый угрызениями совести подчиненный – страшный человек. В нашей современной производственной культуре ощущение разных сторон баррикад становится настолько распространенным явлением, что испытывать такое человеческое чувство, как вина, подчиненному, ну, абсолютно неприлично, и он скорее поверит в любые, только что придуманные обиды, чем признается даже в глубине души в некорректном поведении. Но это уже совсем другая история…