"И с таким фиговеньким резюме вы пришли на такую должность в нашу компанию?!"

"Мой бывший руководитель говорил: бери сильных, будешь сильнее сам. Если брать тех, кто заглядывает в рот, не получишь результата. Я не боюсь, что подчиненный окажется слишком сильной личностью. Если твой подчиненный стал сильнее тебя, значит, ты расслабился. Это хороший стимул для тебя как для руководителя", - считает Богдан Несен, директор по продажам Московской ореховой компании.

Каких людей я беру на работу?

Директор по продажам Московской ореховой компании <b>Богдан Несен</b>

Я достаточно часто провожу собеседования с кандидатами. И, знаете, в последнее время руководствуюсь принципом «нравится – не нравится». Потому что бывает так, что по всем формальным признакам человек подходит, его берешь, интуитивно ему не доверяя, а потом приходится расставаться. Просто сейчас все натренировались – очень хорошо умеют себя продавать, знают, что нужно говорить работодателю, и говорят одинаково. Поэтому я четко сказал и себе, и своим подчиненным: если человек не нравится, не берите, не нужно себя насиловать. Так бывает, потому что постфактум критическим или определяющим фактором может стать именно то, что мы изначально не формулируем. Например, очень важен корпоративный дух компании. Ведь если человек живет в своем мире, играет по своим правилам, то он не впишется, даже если является профессионалом.  При проведении собеседования я сначала продаю компанию: в течение 5-10 минут эмоционально, в красках рассказываю о ней. Уже на этом этапе видно, загораются глаза у соискателя или нет. Затем показываю нашу корпоративную газету. И если человек ухмыльнулся, отодвинул ее рукой – уже галочка в голове поставлена. У нас есть соревнования по волейболу, по боулингу, по картингу. Если он спортсмен, то сразу – град вопросов: а когда вы играете, а где тренировки.

Дальше скажу банальность: после того как ты влюбишь человека в компанию, нужно его влюбить в себя как в профессионала. Конечно, все говорят, что приходят за комфортной работой, приходят за деньгами, но если перед тобой в качестве работодателя сидит дурак или самодур, у которого ничему нельзя научиться, то при прочих равных условиях работать к такому человеку не пойдут. В последнее время приходится перерабатывать много «горной породы», приходится смотреть несколько уже отобранных эйчар-менеджером кандидатов, прежде чем найдешь по-настоящему ценного человека. С одной стороны, меня не привлекают вальяжные, с барственной ленцой кандидаты: я все умею, все знаю, всего достиг, теперь давайте посмотрим, заинтересуете ли вы меня. С другой стороны, сейчас уже и блеск в глазах научились имитировать. На одном таком соискателе мы «обожглись», хорошо, что хватило месяца, чтобы распознать. Себя продал хорошо, но для производительного труда на рабочем месте навыков не хватило.

При проведении собеседования я часто заставляю кандидата окунуться в мир собственного детства и прошу рассказать про весь его «творческий путь», чуть ли не с момента рождения. Иногда человек впадает в ступор, так как на других собеседованиях у него интересуются максимум двумя-тремя предыдущими местами работы. А я начинаю интересоваться причинами совершения тех или иных поступков, мотивами выбора института, работы и стараюсь по поводу каждого важного жизненного события задавать дополнительные вопросы. Бывает, что кандидат начинает смущаться и говорит то, что, в общем-то, не рассчитывал рассказывать. Очень хорошо узнавать профессионала, например, задавая вопросы по системе подготовки, по тренингам. Все приходящие из компаний-мэйджоров заявляют, что прошли огромное количество тренингов. Но когда начинаешь выяснять, какие именно тренинги, что человек оттуда вынес – соискатель в 90% случаев начинает «плавать». Нам требуется системный опыт работы. Если приходит кандидат с опытом работы в известной компании, то, конечно, ты ожидаешь, что человек работал в системе. Но в последнее время «обжигаешься» все больше. Мне кажется, потерялась преемственность. Довольно часто, задавая вопрос об опыте обучения и показывая им наши программы, я слышу от нынешних сотрудников крупных компаний фразу о том, что «у нас все это сейчас стало гораздо проще». То есть мы как молодая компания в плане обучения делаем сейчас то, что мейджоры делали раньше.

К примеру, в отделе продаж есть такая сложная позиция супервайзера. Те, кто раньше на ней работали, стараются на эту «собачью» должность не идти и претендуют на более высокие позиции. В работе супервайзера важны две составляющие – наставничество и контроль. Про наставничество обычно забывают. И когда ко мне приходили из брендовых западных компаний, причем люди с большим опытом работы, оказывалось, что функция наставничества у них «не поставлена». Человек может несколько лет проработать в крупной компании, но так и остаться на уроне торгового представителя, несмотря на солидный опыт. Но тем не менее, если у кандидата есть опыт работы в системной компании и мы разговариваем с ним на одном языке – это, конечно, плюс.

Мне не нравятся люди, которые мне поддакивают. «Мне не нужны сотрудники, которые могут только поддакивать. Я хочу, чтобы каждый говорил мне правду в лицо, даже если за это он будет уволен», – сказал Сэмюэл Голдвин (Samuel Goldwyn). Мой бывший руководитель говорил: бери сильных, будешь сильнее сам. Если брать тех, кто заглядывает в рот, не получишь результата. Я не боюсь, что подчиненный окажется слишком сильной личностью. Если твой подчиненный стал сильнее тебя, значит, ты расслабился. Это хороший стимул для тебя как для руководителя.

Мне как-то наш директор по персоналу напомнила, что один из сотрудников до сих пор находится под впечатлением от фразы, которую услышал от меня на собеседовании: «И с таким фиговеньким резюме вы пришли на такую должность в нашу компанию?!» Если честно, я сам этого не помню, но вполне могло такое быть. Правда, после этого я мог сказать множество комплиментов, чтобы поддержать человека. Но, по большому счету, я исхожу из того, что у нас действительно слишком мало времени, чтобы из общей массы выудить нужного нам кандидата. И если человек демонстрирует, что может «держать удар», не обращает внимания на мои едкие уколы, отстаивает свою точку зрения, причем делает это профессионально – значит, потенциально это наш кандидат. Важно, что у него настолько высокая энергетика и адекватный опыт, что он способен понять эту игру и включиться в нее. Тогда становится видно, что голыми руками его не возьмешь. Я сам веду тренинги, в том числе и в жестком режиме. И часто слышу благодарность именно за жесткость. Собеседование – это тоже своеобразный тренинг. И у меня есть факт – лучшие сотрудники успешно проходят стресс-интервью. 

Хороший знак, если соискатель соглашается на наш уровень зарплаты, говоря, что мы его заинтересовали именно работой, и ставит условием получение требуемого уровня при достижении определенных результатов. Что касается возраста, то в продажах он колеблется от 25 до 40. Трудно найти человека моложе 25, который будет достаточно авторитетен для других в роли менеджера. Я сам стал начальником станции техобслуживания в 25 лет. И отлично представляю себе все недостатки этого возраста: некоторая звездность, неспособность слышать мнения других, нехватка жизненной мудрости – все время пытаешься «брать глоткой», компенсировать недостаток опыта эмоциональными всплесками. С людьми старше сорока сложнее. Бывают, конечно, «вечные моторчики», но одно дело – показать себя живчиком на собеседовании, другое – в регулярной деятельности. По моему мнению, те, кто способны в хорошем темпе и на высоком энергетическом уровне работать в продажах после сорока, скорее, исключение из правила.

Были в моей практике и упущенные возможности. Я их все очень хорошо помню. Первый произошел еще в Новосибирске: девушка без специального опыта, но очень обаятельная, образованная, с отличными коммуникативными навыками – было видно, что с клиентами она общалась бы на равных. Мне удалось убедить ее работать в нашей компании, но ее муж узнал, что ей придется «трудиться в полях», и вместо этого устроил ее в банк. Не знаю, может, мне нужно было с мужем поговорить?

Второй пример, когда приходил потенциально очень сильный кандидат на должность руководителя региональных продаж. И это был как раз тот случай, когда кандидат оказался как минимум не слабее меня – матерый, профессиональный, эмоционально устойчивый, он принес бы много пользы компании. Человек отказался. Возможно, я не смог в тот момент найти веских аргументов и показать, что у меня тоже можно чему-то научиться. Хотя, скорее всего, для него в тот момент главным было стремление занять должность, которая бы напрямую замыкалась на генерального директора или на собственника. А в тот момент мы этого дать ему не могли.

Соискателям я мог бы посоветовать найти такую работу и такую компанию, чтобы они сами были мотивированы, чтобы у них глаза горели. В компании «Пепси» была такая поговорка – «крышечки в глазах». Это когда человек настолько ангажирован идеей пепси, миссией пепси, корпоративной культурой пепси, что идет по жизни с песней пепси. Желание работать – это важный штрих, при том, что, разумеется, есть знания, умения, навыки.

Записал Вячеслав Прокофьев