Отраслевая специфика работы с HR-брендом: мифы и реальность

Ольга Бекунова, директор по персоналу, металлотрейдинговая компания «Брок-Инвест-Сервис»:

Одним из самых устойчивых, мифов является тот, что продажа металлопроката — легкий и сверхприбыльный бизнес, который позволяет за короткий срок заработать миллионы.

HR-деятельность, как и любая другая, во многом стандартизирована. Но в отдельных подходах и мероприятиях она зависит от специфики той отрасли, в которой работает компания.

Рынок черного металлопроката, на мой взгляд, обладает целым рядом уникальных составляющих, к тому же существует много мифов о нем, спровоцированных фактами, уже ушедшими в историю, и, конечно, общей харизмой и брутальностью металла как сущности.

Одним из таких, причем самых устойчивых, мифов является тот, что продажа металлопроката — легкий и сверхприбыльный бизнес, который позволяет за короткий срок заработать миллионы. К сожалению, это не так. Сложность логистики, большие ценовые колебания и значительная зависимость от сезонности продаж, наоборот, делают этот бизнес весьма рискованным, и прибыль, полученная в сезон, перекрывающая убытки в другие месяцы, при ближайшем рассмотрении оказывается не столь уж значительной.

Потом, торгуя черным металлопрокатом, гостированным товаром, мы с нашими конкурентами почти полностью лишены того, что присутствует на большинстве торговых рынков. Я говорю о брендовых отличиях ассортимента. То есть все торгуют одними и теми же сортаментами. Так что в большинстве компаний на одно из первых мест выходит именно искусство продаж, скорость и сервис. Какая уж тут легкость бизнеса — без кропотливой и тяжелой работы не обойтись...

Существует мнение, что торговля металлопрокатом — мужское дело. Но в нашей компании наиболее успешны в продажах и, как следствие, в карьере именно дамы, так что я такое мнение тоже отношу к разряду мифов.

Ну, и еще говорят, что продажи металлопроката одинаковы во всех компаниях, главное — иметь прикормленную клиентскую базу и тогда стопроцентно будет успех. Но и это не так.

Попытаюсь объяснить.

Даже работая на одном рынке, компании весьма и весьма существенно отличаются друг от друга.

Оптовиков, например, условно можно разделить на три больших категории:

• торговые дома комбинатов-производителей;
• независимые трейдеры с крупными логистическими комплексами;
• перекупщики той или иной величины, работающие практически с колес и либо совсем не имеющие складов, либо обходящиеся очень небольшими, оперативными площадками.

Стоит учитывать, что громоздкость и разветвленность структуры влечет за собой и большое количество начальников, и соответствующую этому сложность в карьерном пути с общей неповоротливостью бизнес-процессов, и, как следствие, зачатую откровенно «волчью» конкуренцию среди коллег.

Совершенно ясно, что такой разный формат бизнеса задает и существенные отличия в организации всех бизнес-процессов компании, начиная с общих финансовых возможностей и штатной численности с количеством должностных позиций и заканчивая ассортиментным рядом и ценовой политикой.

В реальности и менеджмент, и, как следствие, особенности корпоративной культуры, как раз и формирующие индивидуальные HR-бренды, тоже значительно отличаются.

В чем же эти отличия? Буду говорить о них, ориентируясь на пятилетний опыт работы на данном рынке. И опираться стану на информацию, которая поступала и поступает и от желающих работать у нас, и от тех, кто по каким-либо причинам, наоборот, ушел в аналогичные по профилю деятельности организации.

При этом хочу особо подчеркнуть, что каждый из представленных ниже вариантов не хорош и не плох сам по себе, но это факт, реальность, которую любому желающему присоединиться к компании того или иного формата надо учитывать.

Известно, например, что большая штатная численность в торговых домах комбинатов естественном образом диктует разветвленную структуру с самыми разнообразными начальниками, замами и «подзамами» на всех направлениях.

Поэтому, ориентируясь на работу в них, следует понимать, что там, скорее всего, будет и неплохой доход со вполне стабильным и интересным окладом, и до какой-то степени проще продажи.

Сие обусловлено тем, что благодаря своим производствам компании подобного типа финансово устойчивее и большей частью занимаются сбытом продукции собственных комбинатов, а не активными продажами и конкурируют на рынке именно ценой, а не сервисом и широтой ассортимента. Это дает совершенно определенный круг клиентов и специфику взаимоотношений с ними.

Стоит учитывать, что громоздкость и разветвленность структуры влечет за собой и большое количество начальников, и соответствующую этому сложность в карьерном пути с общей неповоротливостью бизнес-процессов, и, как следствие, зачатую откровенно «волчью» конкуренцию среди коллег.

Еще следует помнить о возможности почти полной циклической смены команды, часто принятой в таких компаниях. Это происходит, когда менеджмент основной, производственной части в очередной раз решает, что «что-то как-то не так» и надо бы все «перетряхнуть». Многие могут со мной не согласиться, но это вполне стандартная составляющая того HR-бренда, который сложился у компаний подобного плана в настоящее время.

С иным в работе сталкиваются сотрудники маленьких компаний-перекупщиков. Структура в них в большинстве случаев плоская, что позволяет достаточно быстро пройти определенный карьерный путь, хотя зачастую каждый сотрудник там и швец, и жнец. Это дает возможность многому научиться и даже при ограниченном ассортименте неплохо заработать в сезон, но минимальные оклады и сильная зависимость от сезона лишают того, что ценно для многих и многих, а именно стабильности. В то же время неформальность взаимоотношений, скорость прохождения информации и простота принятия решений в небольших компаниях зачастую подкупают.

Подобные компании часто работают в «серой» зоне по заработной плате, практикуют «откатные» схемы во взаимодействии с клиентами, и кандидаты на должностные позиции в них должны быть готовы к таким двусмысленным подходам.

А теперь я перейду к независимым трейдерам, к которым относится и «Брок-Инвест-Сервис».

У компаний подобного плана есть свои достоинства и недостатки.

К достоинствам, например, можно отнести наличие большого ассортиментного ряда, он дает немалые преференции в активном привлечении клиентов. Но это же является и недостатком — ассортимент диктует необходимость продвигать не только выгодные позиции и не по минимальным, легкопроходимым ценам. То есть складской запас стоит денег и помогая, с одной стороны, серьезно ограничивает — с другой. Поэтому оклады у нас есть, но они невелики, зато переменная часть, зависящая от коммерческих показателей, бывает весьма внушительной. Однако подобная система не дает возможности отсидеться за спиной у коллег, доход можно получить только ценой собственных разнообразных усилий и активного участия в процессах.

Дело в том, что даже наша плоская структура, не отягощенная лишними должностными позициями освобожденных работников, все-таки достаточно объемна, и в ней бизнес-процессы вполне простроены и формализованы. Это, с одной стороны, обеспечивает определенность обязанностей каждого сотрудника и разграничивает зоны ответственности, но, с другой стороны, служит замедляющим фактором и сочетанием компетенций в целом ряде должностных позиций. Увы, решения, как, сохранив достоинства, нивелировать недостатки, мы пока не нашли.

Так что любая структура, подобная нашей, требует высокой включенности в процесс, хороших знаний и навыков от каждого сотрудника. И, как я знаю, это присуще практически всем крупным складским трейдерам, вынужденным конкурировать при помощи скорости, ассортимента и дополнительного сервиса, в том числе посредством искусства продаж.

Ведь все это весьма недешевые составляющие. Поэтому у нас, например, планка успешности выставлена на основе целого ряда показателей, и соответствовать ей можно только при условии развитых компетенций и ценой определенных постоянных усилий.

Конечно, мы и обучаем, и развиваем, и поддерживаем. Но и требуем отдачи. Если ее нет, расставание неизбежно. Жесткий подход, но только так мы можем гарантировать остальным сотрудникам хороший доход и общую стабильность компании. И это то, что мы транслируем как особенности нашего HR-бренда.

Марина Рудковская, директор по персоналу, компания «Амвэй»:

Что касается бизнеса прямых продаж, то здесь ситуация с HR-брендом осложняется ввиду того, что в России к такому виду бизнеса относятся неоднозначно. Поэтому крайне важно повышение информированности целевой аудитории о бизнесе компании, о ее привлекательности как работодателя.

Если говорить о бренде компании как работодателя, то, конечно, для его формирования необходим разносторонний подход. Ведь HR-бренд — это продолжение корпоративного бренда. Соответственно должна быть общая стратегия, определяющая идентичность бренда, его атрибуты, коммуникации и т.д.

Влияние корпоративного бренда, продуктовых брендов и бренда как работодателя друг на друга очень сильно, и оно может быть как позитивным, так и негативным. Есть компании с сильным корпоративным брендом (к примеру, консалтинговые или с частичным государственным капиталом, компании-монополисты и т.д.), и даже если они не делают акцента на своем HR-бренде, любой массовый опрос показывает, что эти предприятия интересны для потенциальных кандидатов.

Однако мало кто из опрошенных представляет, как в действительности работается в такой компании. Сильные продуктовые бренды, хоть и в меньшей степени, но тоже влияют на восприятие компании как работодателя. Такое явление мы часто наблюдаем в FMCG-компаниях, которые хорошо знакомы потенциальным кандидатам благодаря широкой известности их продуктов.

Что касается бизнеса прямых продаж, то здесь ситуация с HR-брендом гораздо сложнее, ввиду того что в России к такому виду бизнеса относятся неоднозначно. Обычно это происходит потому, что в действительности мало кто разбирается в прямых продажах, и многие люди в оценке их опираются на какие-то ассоциации из собственной жизни. Эти ассоциации подчас далеки от бизнеса прямых продаж, но на эмоциональном уровне все же работают. Хотя стоит отметить, что в других странах, например в США и Китае, такой вид бизнеса, как прямые продажи, очень популярен и позитивно воспринимается как клиентами, так и потенциальными кандидатами. К слову, в Китае компания Amway входит в список лучших работодателей 2011 г. — «China Top Employers 2011».

Еще один интересный факт о нашей компании — внутренний бренд «Амвэй» как работодателя очень силен. Это подтверждается тем, что почти все кандидаты после собеседования говорят о том, что они хотели бы у нас работать. Такую же обратную связь мы получаем и от рекрутинговых агентств. Что касается внешнего бренда, то он гораздо слабее, особенно если кандидаты не сталкивались с нашей компанией или ее продуктами и не знакомы ни с кем из сотрудников.

Многие hi-tech-компании, работая на проектной основе, часто нуждаются в привлечении достаточно больших групп высококвалифицированных специалистов, способных в кратчайшие сроки без длительной подготовки приступить к реализации проекта. Здесь часто встает вопрос переманивания профессионалов у прямых конкурентов.

В такой ситуации крайне важно повышение информированности целевой аудитории о бизнесе компании, о ее привлекательности как работодателя: нужно делиться своими ценностями и культурой, своим отношением к сотрудникам. Это одновременно и интересно, и достаточно легко, ведь в компании уже есть то, что любят наши сотрудники, то, почему сотрудники других известных глобальных компаний с радостью принимают предложения о работе и могут рекомендовать ее другим. Это простое, но веское доказательство.

Варвара Агапонова, консультант по подбору персонала, ИТ и телекоммуникации, АНКОР в Санкт-Петербурге:

В настоящее время на рынке информационных технологий существует большая потребность в квалифицированных сотрудниках. Это касается в том числе крупных компаний с высоким уровнем заработной платы, социальным пакетом, перспективами роста — с теми факторами, которые чаще всего достаточны для того, чтобы приглашать специалистов любого уровня и квалификации.

Дело может быть, например, в том, что многие hi-tech-компании, работая на проектной основе, часто нуждаются в привлечении достаточно больших групп высококвалифицированных специалистов, способных в кратчайшие сроки без длительной подготовки приступить к реализации проекта. Здесь часто встает вопрос переманивания профессионалов у прямых конкурентов.

Мотивировать кандидатов только более высоким уровнем зарплаты постоянно невозможно. Таким образом, встает вопрос формирования привлекательного HR-бренда, однако для многих пока не очевидно, какие именно факторы позволят им выиграть в конкурентной борьбе за кандидатов.

В апреле 2011 г. АНКОР провел исследование, посвященное мотивации ИТ-специалистов. В рамках опроса мы старались выявить и нематериальные факторы, которые удерживают сотрудников в компании или побуждают к переходу в новую. Опрашиваемые кандидаты выделяли то, что важно непосредственно для них. И здесь фигурировали как практичные причины («парковка, наличие кухни, обеды, интересные корпоративы, ДМС, возможность заниматься спортом рядом с работой»), так и потребность в том, чтобы у работодателя были четко определенные миссия и цели в отношении ИТ-подразделений: «Компания должна иметь цель и стремиться к ее выполнению. Хорошо, если руководство компании видит ИТ-проекты как средство достижения этой цели, а инвестиции в технологии не просто расходная часть».

Отраслевая специфика деятельности с HR-брендом по большей части связана с масштабами бизнеса и методами реализации отдельных задач.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Независимо от отрасли, в которой расположен бизнес, работодатели часто начинают работу с HR-брендом, чтобы повысить лояльность сотрудников и производительность труда, снизить текучесть персонала, привлечь квалифицированных специалистов. Отраслевая специфика деятельности с HR-брендом по большей части связана с масштабами бизнеса и методами реализации отдельных задач.

Например, для клиринговой компании Интернет, скорее всего, не будет важным инструментом в работе с HR-брендом, тогда как для ИТ-компании он очень важен. Последние также больше других используют социальные сети. Мероприятия, направленные на привлечение молодой аудитории, не будут популярны в организации, не практикующей массового подбора молодых специалистов. Компании же, чья отраслевая специфика требует постоянного повышения квалификации специалистов (например, все тот же ИТ-бизнес, аудиторские фирмы и т.д.), будут стремиться всячески стимулировать обучение своих сотрудников и стараться позиционировать себя как организации, предоставляющие широкие возможности для обучения и повышения квалификации.

---

Понравилась статья? Расскажите о ней друзьям:

		Tweet

 

Код для вставки в блог