Увольнение - болезненный процесс не только для работника, но и, вопреки расхожему мнению, для работодателя. Уважающий себя руководитель подходит к сокращению штата, особенно вызванного производственной необходимостью или иными объективными экономическими причинами, максимально корректно. Ведь от того, как оформляется это расставание, во многом зависит репутация компании рынке труда.
Без обид...
Условие задачи: Производственная компания
Вопрос: Как спланировать коммуникационную кампанию по готовящимся изменениям и избежать негатива при увольнениях?
Ольга Бекунова, директор по персоналу, металлотрейдинговая компания «Брок-Инвест-Сервис»:
Никакая коммуникационная кампания, сколь бы успешна и масштабна она ни была, полностью негатива при увольнениях не снимет. Увы и ах, но рассчитывать на это наивно.
В то же время существенно смягчить ситуацию вполне возможно — и для тех, с кем компания будет расставаться, и для тех, кто останется. Поэтому основное, как мне видится, — это построить внутренний PR изменений и все мероприятия, связанные с ними, осветить таким образом, чтобы цели были максимально понятны всему персоналу, а требования к сотрудникам, выдвигаемые в связи с этими изменениями, конкретны и, если можно так выразиться, осязаемы.
Ведь что большей частью возмущает людей? Несправедливость и неуверенность. Значит, основная задача — избежать именно их.
Поэтому, если предполагается, что «кто-то не сможет освоить новый уровень и успешно завершить обучение», то после, как я уже говорила, очень масштабной и детализированной кампании по донесению необходимости данного обучения в принципе необходимо:
- хорошо продумать обучение и озвучить критерии оценки, по которым будет оцениваться его успешность;
- реально предоставить возможность людям с разной степенью подготовки и способностями к обучению достигнуть нужного уровня квалификации;
- организовать и провести аттестацию по результатам обучения. Причем сделать это открыто и с привлечением членов коллектива;
- провести по результатам аттестации дообучение и переаттестацию. Людям надо давать шанс.
И когда все это будет сделано, когда станет ясно, кто тянет, а кто нет, в наличии будут не размытые домыслы, а факты. И предлагая кому-то покинуть компанию, можно оперировать этими фактами, неприятными, но не вызывающими обиды.
А ведь это самое главное, что следует помнить при управлении людьми.
Михаэль Добнер (MichaelDobner), генеральный директор OMNINET Russia and CIS:
Кампания по внедрению нового оборудования должна быть хорошо спланирована, чтобы изначально расположить работников к принятию новых технологий. Для любых нововведений важно замотивировать сотрудников с самого первого этапа.
На мой взгляд, нужно заранее разработать привлекательный социальный план для тех сотрудников, кто окажется не в состоянии работать с новым оборудованием. Поддержать их после сокращения и добиться, что самое главное, их согласия на увольнение. Социальный план должен включать не только денежные выплаты работникам, но и поддержку в поиске новой работы. Это может быть помощь с расширенной программой образования и переквалификации, что даст возможность нового старта и карьерного роста в других сферах и отраслях.
Сокращение в любом случае довольно сложная процедура для тех, кому не удалось успешно пройти обучение, требующееся для обслуживания нового оборудования. Во избежание дополнительных конфликтов с сотрудниками процедура должна сопровождаться всеми необходимыми документами, ведь достижение взаимной договоренности имеет наивысший приоритет.
Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:
Наверное, первое, что можно порекомендовать, — это занять открытую позицию, то есть заранее проинформировать сотрудников о планируемых изменениях и главное, рассказать, зачем эти изменения нужны (для решения каких именно производственных или экономических задач). Кроме того, сообщить четко о тех мероприятиях, осуществляемых в рамках проекта, — что за обучение будет проводиться, в какие сроки, что явится его результатом и т.п. Если компания планирует привлечь всех сотрудников к обучению, то вряд ли нужно сразу говорить о схемах увольнения, поскольку такая информация будет демотивировать. Если же мы предполагаем не только обучать, но и оценивать, то можно в целом обрисовать ситуацию. Однако при этом должна быть полная информация о самой системе оценки: кто оценивает, по каким критериям, в какие сроки и т.д. Важно, чтобы люди знали, что даже если будут определять уровень их квалификации, то объективно. Если после прохождения всех этапов мы вынуждены кого-то сократить, то должны, во-первых, сообщить о причинах такого вынужденного решения, рассказать об условиях увольнения (как минимум соответствующих законодательству, а можно и более лучших). Во-вторых, можем помочь трудоустроиться увольняемым сотрудникам, заказав для них программу «Аутплейсмент» (поддержка сокращаемых сотрудников).
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:
Я думаю, абсолютно избежать негатива при увольнении по инициативе работодателя не получится. Сделать этот процесс более мягким для сотрудников поможет выплата денежных компенсаций при увольнении, а также профессиональная консультация относительно дальнейшего трудоустройства (помощь в написании резюме, рекомендации по его размещению, подготовка к собеседованию, профориентирование и т.д.). Кроме того, я думаю, будет правильно сразу озвучить сотрудникам такую перспективу.
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:
Давайте начнем с того, что у любого действия есть намерение. Какое намерение стоит за внедрением нового оборудования? Речь идет об инвестициях в производство. О серьезных инвестициях. Рискну предположить, что это не блажь, а продуманный шаг, от которого собственники ожидают получить ту или иную отдачу, выраженную в деньгах. Скорее всего, речь идет о серьезных финансах.
Оборудование само по себе не способно на такую отдачу. Работать на нем будут люди. В нейтральной ситуации это могут быть как сотрудники компании, которые должны пройти обучение, так и вновь нанятые профессионалы, имеющие опыт работы на таком оборудовании. Другими словами, помимо инвестиций в основные средства предполагается сделать инвестиции в человеческий капитал.
И вот здесь мы по условию задачи встречаемся с новым намерением неизвестных из условия лиц: «...уже сейчас понятно, что не все из них (старых сотрудников) смогут его (обучение) успешно завершить, и с ними компания планирует расстаться». Вопрос: что и кто стоит за этим намерением расстаться с частью коллектива? Мне кажется, что это очень важный вопрос. И от него зависит стратегия HR-коммуникаций, связанных с такими «изменениями». Предположим, что часть сотрудников не являются достаточно продуктивными. Причин для этого может быть масса, не будем гадать. Меня в данной ситуации прежде всего волнуют следующие вопросы.
- Почему нужно ждать обучения, чтобы решить этот вопрос?
- Почему заранее известно, кто успешно завершит обучение, а кто нет? То есть мы знаем, кому не доверяем, и все равно инвестируем в его обучение?
Если на эти вопросы мы получим внятные ответы, то можно рассматривать ситуацию дальше. Я бы сказала, что негатива при увольнениях избежать, к сожалению, не удастся при любой изобретательности в плане коммуникаций. Речь идет не об изменениях, а о сознательно создаваемых и, на мой взгляд, крайне неблаговидных приемах, которые лишь снизят эффект от планируемых инвестиций компании.
В случае если речь идет о неосознанных ограничивающих убеждениях («старых сотрудников нельзя обучить», «они не захотят использовать новое оборудование» и пр.), я бы советовала продумать как можно больше форматов диалога со старыми сотрудниками. Это могут быть обычные планерки, совещания, неформальное общение, форумы внутрикорпоративного сайта и т.д., которые позволят работникам задать вопросы, высказать опасения, поделиться идеями и предложениями. Другими словами, сотрудников нужно сделать активными участниками процесса внедрения нового оборудования. Когда люди почувствуют, что в них инвестируют не меньше, чем в оборудование, я уверена, что большинство будут с удовольствием учиться и сдадут экзамены на отлично. Те, кто не станет участвовать в этих процессах, будут также заметны. С ними, на мой взгляд, нужно не менее открыто обсуждать возможные сценарии вплоть до увольнения. Не думаю, что негатива возможно избежать вовсе. Однако его масштабы будут значительно сокращены и, главное, предсказуемы.
Понравилась статья? Расскажите о ней друзьям:
 |
Tweet | |
|
|
 |
