HR-бренд для лидеров: программы развития и удержания (часть 2)

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Программ развития лидеров человечество накопило достаточно. Есть и Стивен Кови со своими курсами, и Ицках Адизес с целым институтом и сертифицированными тренерами во многих странах мира, и менее известные, но эффективные программы, проверенные30-летней практикой. 

Мне представляется, что тема лидерства, развития ключевых сотрудников и их удержания носит сегодня какой-то академический характер. Многие говорят, пишут о важности феномена лидерства, и в любой программе МВА (а уж в ЕМВА и подавно) есть как минимум один курс, включающий это понятие. Однако как только дело касается обсуждения конкретных корпоративных программ, приходится сталкиваться вот с какими вопросами:

• «Кто такие лидеры? Разве могут быть лидерами, скажем, менеджеры среднего звена? А как же тогда быть с иерархией и вертикалью подчинения?» В основном российский топ-менеджмент еще очень и очень далек от идеи о том, что лидер — это, прежде всего, создатель высокого уровня сотрудничества в компании, воспитатель и тренер, постоянно работающий над собственным личным развитием и развитием всех членов своей организации.
• «Зачем растить у себя лидеров? Кто развился, тот и молодец. Остальные проиграли». За этими рассуждениями очень ясно просматривается страх потери собственного авторитета и силы власти. Это риторика конкуренции. Сегодня, к сожалению, очень редко в рядах топ-менеджеров встречаются лидеры, открытые к сотрудничеству. В основной массе это «достиженцы», все еще играющие в «завоевателей».
• «Обучение и развитие руководителей чревато. Мы в них инвестируем сегодня, а завтра они почувствуют свою бОльшую рыночную ценность и либо придут за повышением заработной платы, либо уйдут к конкурентам. А то и свое дело откроют, всему научившись у меня. Сегодня они работают и счастливы». Или еще так: «Пусть сами оплачивают свое развитие. Почему я должен за это платить?» Понимание того, что рост и развитие бизнеса напрямую зависит от развития людей, создающих этот самый бизнес, есть. Но где-то очень далеко. Как только мы предлагаем эту формулу применить к конкретной ситуации, включается очень сильное сопротивление.

Российский бизнес еще очень молод. 15-20 лет — это возраст становления. Понятие лидерства возникло на более зрелых этапах развития экономики в других странах. Кроме того, внешняя среда, в которой сегодня оперирует наш бизнес, также не способствует укреплению идей, на которых основано истинное лидерство: доверие, открытость,ответственность. У меня есть ощущение, что в силу различных факторов наши компании просто не доросли еще до этих программ. Иначе они бы пользовались небывалым успехом.

Безусловно, примеры программ развития лидеров есть и у нас. Прежде всего, речь идет о глобальных компаниях, чьи представительства в разных странах интегрированы в общие корпоративные программы. Однако и здесь есть свои особенности. Например, в одной из крупнейших страховых компаний реализована комплексная программа развития руководителей высшего звена. Массивное руководство по использованию программы (несколько томов), красочные презентации, серьезный набор обучающих курсов в России и за рубежом, разноплановые системы оценки компетенций и т.д. Но итогом всей этой годовой работы являются рекомендованные планы развития, аккуратно сложенные в архивы HR-отдела. В общем, «провели, прослушали, отметили». Никаких инициатив по дальнейшей совместной работе, индивидуальных сессий с профессиональными коучами. Просто в стол.

А программ развития лидеров человечество накопило достаточно. Есть и Стивен Кови со своими курсами, и Ицках Адизес с целым институтом и сертифицированными тренерами во многих странах мира, и менее известные, но эффективные программы, проверенные30-летней практикой. Я могу рекомендовать инструмент, опробованный лично: LDP — Leadership Development Profile, предлагаемый английской компанией Harthill.

В основе подхода лежит спиральная динамика Грейвза, описывающая этапы развития организаций и присущие каждому этапу доминирующие ценности, приводящие их к успеху. С другой стороны, авторы подхода считают, что переход компании на новый уровень возможен под давлением развивающейся внешней среды и путем развития внутреннего лидерского потенциала ее ключевых менеджеров. Для оценки ведущей логики действия (action logic) лидеров используется семантический тест, состоящий из 36 незаконченных предложений, например:

1. Когда ребенок не хочет участвовать в групповой игре...

2. Если бы у меня было больше денег...

3. Когда меня критикуют...

Тест оценивается профессиональными экспертами, которые дают заключение об актуальном уровне развития лидерского потенциала, дают рекомендации о возможных направлениях дальнейшего движения. Если говорить об организационном развитии, то речь идет о том, чтобы сформировать команду лидеров, способных перевести компанию на следующий круг спирали.

На сегодня выделяют 9 логик действия. Я остановлюсь на основных семи:

1. О — Оппортунист

2. Дип — Дипломат

3. Э — Эксперт

4. Д — Достиженец

5. И — Индивидуалист

6. С — Стратег

7. А — Алхимик

Основные «смыслы», лежащие в основе «картины мира» этих лидеров, описаны ниже.

Важно отметить, что нет «плохих» или «хороших» логик действия. Все они по своему ценны на своих этапах развития организации. Так что же дает такая диагностика?

• Во-первых, топ-менеджмент оценивает себя и понимает свои сильные и слабые стороны, возможности для дальнейшего развития себя и своей организации.
• Во-вторых, зная «кто есть кто», легче найти общий язык, выработать более тонкий уровень взаимопонимания, конструктивного сотворчества, повысить синергию в команде.

И наконец, LDP позволяет понять, что помогает компании трансформироваться, а что не дает двигаться, тянет ее назад.

Дальнейшая индивидуальная и командная работа, направленная на эволюцию лидеров компании, служит их активному вовлечению в процесс личностных и организационных изменений, мобилизует к использованию всех необходимых ресурсов и главное — делает изменения компании частью их личностного роста.

Я думаю, что совсем скоро мы все же придем к активному пониманию ценности лидерства в организациях. Россия становится частью все более и более интегрированного и взаимозависимого мира, а компании все более зрелыми.

Джон Шоул, спикер, автор книг и обучающих программ по сервису, консультант по внедрению сервисной стратегии, президент Service Quality Institute, практика-партнерEXECT Partners Group:

Сначала необходимо определить, что понимается под «лидером»: сотрудник на руководящей позиции или человек, обладающий лидерскими качествами, но при этом необязательно занимающий позицию менеджера.

Сначала необходимо определить, что понимается под «лидером»: сотрудник на руководящей позиции (team leader, например) или человек, обладающий лидерскими качествами, но при этом необязательно занимающий позицию менеджера (например, неформальный лидер, будущий лидер-менеджер).

• Рассмотрим первый вариант: лидер-менеджер. Уверен, что HR-бренд должен быть единым — и для рядовых сотрудников, и для менеджеров, иначе это будут две совершенно разные компании. Кроме того, если мы говорим о руководящем составе, то часто эти люди принимают самое активное участие в формировании HR-бренда, и их стиль работы, отношение к жизни получают выражение в корпоративной культуре компании.

В целом я не вижу принципиальной разницы в разработке программ развития и удержания рядовых сотрудников и менеджеров. Если компания позиционирует себя как инновационную, неформальную, драйвовую, то у нее будет работать один тип людей независимо от позиции, а если она опирается на традиции, поддерживает культуру иерархичности, то штат будет совсем другим, и это будет воплощено в HR-бренде.

Естественно, у сотрудников на разных уровнях разные требования к работодателю. Если для специалистов медицинская страховка и оплата мобильной связи будут мотивирующимифакторами, то для лидеров эти бенефиты входят в число обязательных, и их наличие никак не мотивирует и не добавляет веса работодателю на фоне других. Лидерам-менеджерам важны полномочия, перспективы, возможности проводить изменения, интересные проекты, опционные схемы, даже некий вызов — необычность и сложность задачи. На определенном уровне таким людям нужен масштаб: они не пойдут в стабильную компанию просто ради большой компенсации — им нужно поле действий, на котором можно развернуться.

Лидерам-менеджерам нужны обучающие инструменты, направленные не только на управление, но и на основные навыки, которые постоянно нужно развивать. Уверен, что даже на позиции вице-президента по продажам есть чему поучиться и в отношении техники продаж, и в проведении переговоров, презентаций. Нужен баланс и системность. Подход «Руководителям учиться не нужно» не работает: начинается звездная болезнь, которая передается сотрудникам, и компания перестает развиваться.

• Если же мы имеем дело с лидером-сотрудником, то программа для него должна быть направлена на развитие сильных сторон (то, что помогло стать ему лидером в коллективе), а также тех навыков, которых пока нет, но они необходимы для профессионального роста и последующего продвижения. Если сотрудник ценен для компании и мы планируем его удержать, то такой лидер должен входить в кадровый резерв, а его план развития и удержания — включать реальные перспективы карьерного роста внутри компании, иначе мы его потеряем.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Проще всего узнать у самого человека, что для него важнее и в чем он больше всего заинтересован. Но так как в личной беседе не все могут прямо высказать все, что думают, то лучше всего провести анонимное анкетирование, в котором использовать открытые вопросы.

Безусловно, основа любой компании — работающие в ней люди. Очень грустно, когда компанию покидают сотрудники, которые помимо того, что являются профессионалами в своей области, также пользуются большим и признанным авторитетом в коллективе. Вдвойне тяжело, потому что с их уходом компания теряет даже не просто хорошего специалиста, а в первую очередь лидера в коллективе, того, к кому прислушиваются остальные работники. Ведь не секрет, что для многих важную роль при выборе работодателя играет будущее окружение. Так как на работе мы проводим большую часть своей жизни, то большое внимание уделяется именно коллективу, с которым нам предстоит достигать поставленных результатов.

Конечно же, любая организация всегда заинтересована в том, чтобы сохранить у себя в штате сотрудников-лидеров. Но тут уже массовые схемы мотивации, как правило, не работают, ведь таких сотрудников не так много в компаниях, поэтому лучше всего решать задачу удержания их в компании в индивидуальном порядке.

Так как подобные мероприятия обычно требуют больших ресурсных затрат, то в первую очередь необходимо четко определить, какие сотрудники являются ключевыми для компании, какие направления организации будут в будущем приносить наибольшую прибыль и, соответственно, какие направления следует активно развивать. Определившись, необходимо составить список сотрудников, которые важны для развития бизнеса компании. Так как все люди индивидуальны, то и средства мотивации для них будут различные. Проще всего узнать у самого человека, что для него важнее и в чем он больше всего заинтересован. Но так как в личной беседе не все могут прямо высказать все, что думают, то лучше всего провести анонимное анкетирование, в котором использовать открытые вопросы.

В нашей компании раз в год проводится анкетирование персонала, после которого мы смотрим, насколько удовлетворены сотрудники, и вносим по возможности необходимые коррективы в систему мотивации. Отдельное внимание, конечно, уделяется ключевым сотрудникам. Мы стараемся больше привлекать таких специалистов к принятию решения по стратегическим вопросам, прислушиваться к их мнению, тем самым и они видят свою значимость для бизнеса компании. С определенной периодичностью у нас проводятся тренинги для линейного персонала. На такие обучающие занятия как раз и приглашаются ключевые сотрудники для передачи опыта.

В целом можно сказать, что такой индивидуальный подход дает свои положительные результаты: мы отмечаем улучшение отношений между руководством и сотрудниками, повышение взаимного доверия и налаживание конструктивного диалога между ними, рост лояльности сотрудников по отношению к организации и их готовность работать с большей самоотдачей.

Но обязательно надо обращать внимание на четкость и прозрачность критериев выбора ключевых работников, чтобы избежать субъективизма, ошибок и обид. Важно понимать, что ключевой сотрудник — это не просто хороший специалист, а тот, уход которого может нанести серьезный ущерб компании вследствие утраты уникальных знаний и навыков, которыми он обладает.

Понравилась статья? Расскажите о ней друзьям:

		Tweet

 

Код для вставки в блог