– «Здоровье нас всех объединяет» – новый слоган, не так давно появившийся у «АстраЗенека». Что означает эта фраза применительно к деятельности компании?

– Все мы дорожим здоровьем. Бедные и богатые. Молодые и старые. Это нить, связующая человечество воедино. Наше видение бизнес-процессов состоит в том, чтобы привносить значительные качественные изменения в жизнь людей. Однако «АстраЗенека» убеждена, что мир не станет здоровее от одних лекарств. Мы знаем, что успех и решение проблем невозможны без крепких связей с нашими клиентами, партнерами и обществом в целом, без понимания их потребностей и совместной работы. Отсюда и слоган – «Здоровье нас всех объединяет». Ведь настоящий успех может быть достигнут только тогда, когда мы работаем в команде с нашими партнерами и, конечно, сотрудниками.

– Как влияет позиционирование «АстраЗенека» как инновационной биофармацевтической компании на кадровую политику?

– Прежде всего, я хотела бы подчеркнуть, что весь наш бизнес строится на инновациях. И если не будет новых открытий, то наша бизнес-модель перестанет существовать. Поэтому очень важно, чтобы мы постоянно генерировали новые идеи, начиная с разработки препаратов и заканчивая их продвижением среди докторов и других целевых аудиторий. Мир меняется, и чтобы оставаться среди лидеров, нам нужны новые решения – и в маркетинге, и в продажах, и в исследованиях. Поэтому, как и раньше, главной целью компании остается привлечение и удержание талантливых, способных специалистов, которые в свою очередь являются стратегическим преимуществом любой компании.

– Расскажите немного о себе… Чем занимались до работы в «АстраЗенека»?

– Я родом из Узбекистана. По образованию экономист – окончила Ташкентский государственный экономический университет, факультет «Международные отношения». На протяжении пятнадцати лет занимаюсь работой с персоналом. Раньше моей специализацией были направления HR-business partnering и compensations&benefits, однако на данный момент в сфере моих интересов – поиск и развитие талантов. Сейчас работаю в Брюсселе. К слову, Бельгия уже девятая страна, в которой я занимаюсь деятельностью в области HR. До этого работала в Турции, Азербайджане, Грузии, ОАЭ, Ливии и России.

– Наталья, почему выбрали именно эту компанию и это направление бизнеса?

– В «АстраЗенека» я работаю около года, и это моя вторая компания. Она привлекла меня тем, что именно здесь мне предложили попробовать себя в новой для меня области – поиске талантов. Это и сыграло основную роль в выборе места работы. Мне хотелось чего-то нового, а другие компании предлагали заниматься лишь тем, чем я занималась раньше. Кроме того, я никогда не работала в Западной Европе, что также повлияло на мой выбор.

– «АстраЗенека» – компания, выпускающая медикаменты, то есть товары, напрямую связанные со здоровьем человека. Какой смысл улучшать имидж работодателя той компании, которая и так имеет высокую репутацию как на рынке, так и в обществе?

– Для фармацевтической компании репутация особенно важна. И мы не разделяем наш бренд на части: один – для маркетинга, другой – для кандидатов. Мы продвигаем имидж «АстраЗенека» как компании с высочайшими этическими нормами. Но не стоит забывать, что одна сторона вопроса – делать правильные вещи, а совсем другая – повышать свою известность на кадровом рынке. Поэтому мы очень гордимся нашим брендом и в плане его продвижения направляем усилия на то, чтобы кандидаты знали и понимали наши ценности. Цель всей нашей HR-брендинговой деятельности заключается в том, чтобы кандидаты принимали осознанное решение на основании полученной информации, идти к нам на собеседование или нет.

– Перед поиском талантов необходимо определить, что же такое талант. Что Вы вкладываете в это понятие?

– Талантливый сотрудник – человек, который должен привнести свой вклад в компанию. Мы считаем, что каждый наш сотрудник способен на это. В том числе, он способен обеспечить качественное изменение жизни наших пациентов. Поэтому главное, чтобы соискатель подходил нам по ценностям, имел начальный образовательный капитал, а все остальное мы ему предоставим.

Талант – это высокий потенциал развития. Разница между талантливым сотрудником и обычным заключается в скорости их роста в компании. Все могут сделать карьеру, однако талант может расти быстрее, так как у него больше потенциала к стремительному росту, драйва и амбиций. И есть конечная цель – «вырасти».

– Отличаются ли требования к кандидатам в России и на Западе? В чем они выражаются?

– Так же, как во всех международных компаниях, в «АстраЗенека» действует общий минимальный стандарт. Нам важны лидерские качества кандидата, у нас их шесть:

• ориентация на клиентов,
• стратегическое мышление,
• принятие решений,
• управление эффективностью работы,
• кросс-функциональное сотрудничество,
• развитие сотрудников и компании.

Они универсальны для любой страны. Если обратиться к техническим и функциональным требованиям, то у нас принят единый стандарт, который определяет, что должен уметь делать кандидат на каждой позиции, будь то quality-control manager, sales-manager и т.д. Страна тоже добавляет свою специфику. Например, в России в фармацевтике предпочитают, чтобы у каждого медицинского представителя было обязательное медицинское образование. Россия – одна из немногих стран, где до сих пор сохраняется подобное требование.

– А почему от медицинских представителей Западной Европы не требуют высшего медицинского образования? 

– Исторически в Западной Европе врачи в основном остаются работать в больницах. Люди, потратившие более шести лет на обучение в медицинских вузах, связывают свою жизнь с лечением пациентов или научной медицинской деятельностью. И уходить в продажи среди иностранных медиков совсем не принято. В России же выпускников медвузов очень много, однако зарплаты в госсекторе крайне малы, что приводит таких специалистов в коммерцию. Сейчас ситуация стала постепенно меняться: доктора все чаще стараются оставаться в больницах и поликлиниках. 

– Но при такой востребованности хватает ли медицинских представителей с требуемым образованием для всех фармацевтических компаний России? 

– В связи с демографическим кризисом медицинских специалистов на позиции медпредставителей заметно не хватает. И этот дефицит является большим испытанием для компаний, все чаще обращающихся к проектам по развитию имиджа работодателя с целью привлечь таких кандидатов на свою сторону. 

– Каким способом можно привлечь эту целевую группу на работу в нашей стране? Только ли более высокой, чем в больницах и поликлиниках, заработной платой? 

– Я считаю, что заработная плата не является самой высокой ступенью в пирамиде мотивации сотрудника. И если правильно выстроить эту пирамиду ожиданий, то людей начинает меньше интересовать зарплата, а больше – другие опции, такие, как возможности профессионального развития, качество отношений в команде, интересные проекты. В «АстраЗенека» мы строим наш бренд исходя из того, что компенсационный пакет должен быть привлекательным. Зарплата необязательно должна быть выше, чем у конкурентов, однако при этом она может быть привлекательной и конкурентной. Основываясь на такой установке, можно внедрять другие опции компенсационного пакета. Также большое внимание мы уделяем корпоративной культуре, ведь не секрет, что люди, уходя из компании, чаще всего покидают не место работы, а людей. Поэтому для нас очень важно, чтобы наши сотрудники в плане личных ценностей соответствовали устоям компании и уважали друг друга. 

– Вы поработали в самых разных странах, с разной культурой и историей. Отличается ли приоритетность мотиваций у разных народов? 

– В общем и целом, люди везде достаточно схожи в своих желаниях. Есть разница в ожиданиях. Если в Западной Европе для людей нормально проработать на одной позиции четыре года, прежде чем они станут рассчитывать на повышение, то для Восточной Европы и Азии ожидания выглядят гораздо «короче» и звучат так: «Я нахожусь на этой позиции уже год… и что дальше?» При этом сами мотивационные рычаги на Востоке и на Западе очень похожи. Если присмотреться к молодому поколению, то оно воспринимает компанию как сообщество себе подобных. Для молодых людей важно, чтобы в компании они смогли построить дружеские отношения и реализоваться как равные члены коллектива. И на Западе, и на Востоке работники хотят постоянно чему-то учиться. Однако на Западе сотрудники понимают, что этот процесс может растянуться на годы, тогда как их «восточные» коллеги менее терпеливы. 

– Известно, что и требования к уровню зарплаты у молодых кандидатов из России и других стран Восточной Европы выше, чем у их западных сверстников… Как справляются с этой проблемой в «АстраЗенека»? 

– Да, действительно, подобное явление свойственно как России, так и Восточной Европе в целом. К примеру, соискатели в Польше «страдают» этим не меньше наших соотечественников. Молодые специалисты часто забывают, что работодатель прежде всего ориентируется на рыночный уровень заработной платы для той или иной позиции, а не на личные запросы кандидата. В первую очередь проблема «завышенных требований» решается следующим образом: мы правильно расставляем приоритеты в системе вознаграждений. Уровень зарплаты у нас должен быть не выше и не ниже аналогичных предложений наших конкурентов и партнеров из числа крупнейших фармацевтических компаний. Большую роль играет разговор один на один с кандидатом. На собеседовании мы рассказываем о нашем компенсационном пакете, который включает в себя другие элементы вознаграждения, кроме заработной платы, а также о важных преимуществах работы в нашей компании. К примеру, об очень развитой системе бонусов, о перспективах профессионального и карьерного роста. А дальше все уже зависит от самого человека. 

– Расскажите о наиболее заметных международных HR-брендинговых проектах компании. 

– В одной из стран Азии в рамках поддержки нашего HR-бренда кандидаты получили возможность, пользуясь мобильными приложениями, просмотреть ролики с нашими сотрудниками, которые рассказывают о своей работе, о том, что их привлекло в «АстраЗенека». Мы задумываемся о подобном проекте и в России, ведь не секрет, что люди все больше и больше пользуются электронными ресурсами в процессе трудоустройства. Самые разные категории соискателей чаще всего ищут работу через Интернет и социальные сети, что позволяет нам пересмотреть традиционную систему коммуникации. Лучше всего строить взаимодействие, используя те каналы коммуникации, которые используют и наши потенциальные кандидаты. Поэтому особое внимание уделяется инструментам, которые предполагают использование мобильной связи и Интернета. 

– Чем стремитесь привлекать студентов и стажеров? Отличаются ли запросы студентов в России и на Западе? 

– Я бы сказала, что в развивающихся странах подбор вчерашних выпускников и студентов – это благодарное занятие, в отличие от развитых стран. Наша молодежь более амбициозна и открыта для новых предложений. Кроме того, наметился новый тренд, который стремительно охватывает пространство Восточной Европы. Он выражается в том, что молодежь хочет получить больше возможностей влиять на принятие важных решений в бизнесе. Поэтому в наших будущих проектах по развитию имиджа работодателя мы обязательно постараемся учесть эти тенденции. Также мы задумываемся и о предоставлении студентам особого режима работы, например гибкого графика, удаленного рабочего места. 

– Есть мнение, что влияние неформальных электронных социальных сетей, например Facebook, «Одноклассники», блоги и т.д., на формирование HR-бренда переоценено. Какова Ваша позиция на этот счет? 

– Работа с соцсетями становится год от года все более широким явлением, поэтому мы также предполагаем участие в подобных программах. Буквально в ближайшее время планируем «удивить» потенциальных соискателей одним из таких проектов. 

– Какие ошибки допускаются при разработке и реализации проектов по развитию бренда работодателя? Могут ли они нанести вред репутации компании? 

– Последний кризис показал, что, сокращая расходы, компании начинают экономить прежде всего на HR-бренде и инвестициях в людей. Поэтому на первый план вышла основная проблема служб по работе с персоналом – отсутствие взвешенного делового взгляда на проекты по развитию имиджа работодателя. Дело в том, что мы редко задумываемся о последствиях тех или иных решений. Однако нельзя жить только короткими перспективами. Как и любой бренд, HR-бренд должен развиваться в течение нескольких лет, тогда как специалисты HR-отделов планируют развитие таких проектов не более чем на год. Иногда менеджер по работе с персоналом может не общаться с бизнесом на одном языке и не доводит до руководства, как решения по сокращению инвестиций в развитие людей могут повлиять на бизнес. 

– А как насчет иной проблемы: настраивая свое внимание «вовне», менеджеры по развитию HR-бренда забывают о действующих сотрудниках компании… 

– Самый сильный союзник любой компании в деле построения имиджа работодателя – это ее собственные сотрудники. И, если они будут говорить своим знакомым, что в «АстраЗенека» работать не так хорошо, как обещают на собеседовании или в описании вакансии, то в итоге пострадает вся система подбора. Если мы анализируем наш HR-бренд, то смотрим и «внутрь», и «вовне». В этом случае важна обратная связь – нужно, чтобы работники сами говорили, что думают о наших условиях. Именно поэтому мы проводим регулярные опросы среди персонала. В итоге оказывается, что лучший способ удержать сотрудников – честно выполнять все обещания, данные им на стадии трудоустройства. 

– Что самое главное в процессе удержания сотрудника? В каких случаях лучше «отпустить», а в каких – оставить любой ценой? 

– Я считаю, что нет плохих людей и нет плохих компаний. Есть несоответствие ожиданий и реальности. Нам важно, чтобы люди понимали свои цели и задачи, куда они ведут и как следует их осуществлять. И если цели и задачи поставлены конкретно и четко, то уже только от сотрудника зависит, сможет он их выполнять или нет. Также многое зависит от менеджера, которые ставит эти задачи. Если же речь идет о недостатке знаний, то система обучения в компании компенсирует этот недостаток. Однако несовпадение ценностей и нравственных восприятий сотрудника с ценностями компании приведет к разрыву отношений. 

– Не все компании берут сотрудников конкурентов на работу. Как обстоят дела с подобной категорией кандидатов в «АстраЗенека»? 

– Мы очень лояльны к бывшим сотрудникам конкурентов, однако есть одно правило – существует договор с компаниями-партнерами, чьих работников мы не принимаем. 

– Что посоветуете компаниям, только планирующим разработку HR-бренда? 

– Универсальным компонентом формирования привлекательного имиджа компании сегодня являются не только показатели работы и позиционирование компании, но и неформальная репутация, обмен информацией о которой будет активно проходить на форумах и в блогах. Работодателю, «уличенному» в неэтичном поведении по отношению к своим сотрудникам, в ведении бизнеса или в каких-либо иных крайностях, будет сложнее привлекать в свои ряды качественных сотрудников. Поэтому все активнее используются современные технологии – социальные сети, web-ресурсы. 

Хорошая репутация компании, основанная на соблюдении высоких этических стандартов, – одна из основных задач любого предприятия, в особенности производителя лекарственных препаратов. 

– С чем сталкиваются российские сотрудники «АстраЗенека», переехавшие на работу за границу? Что может их удивить? В чем состоит работа по адаптации таких сотрудников? 

– Действительно, в нашей компании для сотрудников, успешно работающих в компании на руководящих позициях, существуют интересные возможности. В каждой стране, где представлена компания «АстраЗенека», выявляется так называемый «кадровый резерв» на высшие руководящие должности в России или даже в региональном офисе. 2010 год стал первым годом серьезного международного развития российских специалистов. Так, уже несколько сотрудников из российского офиса уехали работать в европейские подразделения компании. Мне кажется, что возможности международной карьеры – это обязательное условие для интернациональных компаний, так как опыт работы в разных странах и экспертиза из разных стран является залогом успеха для любой компании, представленной во многих государствах. Любой сотрудник, вне зависимости от страны, из которой он приехал, сталкивается с культурным шоком. Главное, на мой взгляд, нужно быть терпеливым: помнить, что вы гость и что привычки новой страны не хуже и не лучше, а просто отличны от ваших, и, конечно, оставаться открытым к новым знаниям. 

Также вы можете прочитать интервью с другим представителем компании «АстраЗенека»:

«АстраЗенека» сегодня – одна из самых динамичных международных компаний на российском фармацевтическом рынке. Широкомасштабные проекты компании в России – строительство завода в Калужской области, создание собственного R&D-центра в Санкт-Петербурге и другие – будут способствовать появлению новых вакансий. Хотя наибольшим спросом традиционно пользуются кандидаты на позицию медицинского представителя, в «АстраЗенека» востребованы профессионалы в самых разных направлениях деятельности: маркетинг, работа с персоналом, администрация и т.д. Хорошая репутация компании на рынке, конкурентный уровень зарплаты и объемный социальный пакет, возможность работать в других странах, а также очень теплая и позитивная атмосфера делают ее весьма привлекательным работодателем. О сегодняшнем дне и перспективах компании рассказывает в интервью директор по персоналу «АстраЗенека Россия» Ольга Молина.

Читайте интервью с Ольгой Молиной здесь.