Тренинг для корпоративных режиссеров

Кабуки Мередита Белбина

Система "командных ролей" для построения эффективных команд.

Во времена глубокого средневековья в Каталонии жил ученый Раймунд Луллий (Raimondus Lullius). Он хотел донести до всех людей единственную, по его мнению, истину – христианское учение. В реализации этого благородного замысла ему мешали последователи ислама, считавшегося в те времена обыкновенной христианской ересью. Стандартные методы приведения мусульман к Евангелию были осложнены для Раймунда серьезными трудностями вплоть до угрозы здоровью. И ученый нашел нестандартный аргумент, который апеллировал не к религиозным чувствам последователей Магомета, а к их здравому смыслу и разуму. Этим аргументом стала комбинаторная машина, выводившая истины христианской веры поворотом волчка. Все знание мира, по мнению Луллия, содержалось в 9 буквах, наделенных 6 значениями. Повернул колесо, показал еретику правильное сочетание букв и значений – он и уверовал.

Несколько десятков лет назад английский психолог Мередит Белбин (Meredith Belbin) задумался над проблемой: как повысить эффективность совместной работы людей. Почему одни вместе работают эффективнее, чем порознь, а другие, несмотря на несомненный талант, будучи собраны в одну команду, показывают более низкие результаты, чем поодиночке?

Ответом на эти вопросы стала теория командных ролей Белбина. Вкратце суть предлагаемого им решения такова. Поведение каждого человека в команде зависит от того, какая из 9 ролей (генератор, исследователь ресурсов, координатор, шейпер, аналитик-стратег, душа команды, реализатор, педант, специалист) наиболее сильно выражена в его поведении. Каждая из них определяет склонности человека к тому или иному виду работы и его совместимость с другими людьми. Разрешение сложной ситуации по Белбину предполагает выявление роли и правильную организацию совместной работы людей в зависимости от их ролей. Надо буквально пересчитать людей, поменять их местами, и тогда организация, словно корабль из советского мультика о козленке-счетоводе, перестанет тонуть. Эта концепция, которая долгое время уточнялась и корректировалась Белбином, с некоторыми модификациями активно применяется в западном консалтинге. Теперь она пришла и к нам.

Привезла ее официальный представитель компании Kievits Ltd. в России Татьяна Рунге. Около года назад руководитель издательства «Гелеос» Левон Григорян попросил Татьяну протестировать сотрудников. Выяснилось, что работа его команды во многом тормозилась тем, что тщательно подобранный профессиональный персонал играл не свои рабочие партии.

Я решил не упускать возможность сходить на семинар Рунге и увидеть систему Белбина в действии. Семинар представлял собой развернутый рассказ о системе, просмотр иллюстративного фильма и составление профиля самооценки участников. Стиль работы самой ведущей семинара я бы, по Белбину, определил как педантичный: Татьяна работает без изысков, не склонна к неожиданным ходам, но доводит свое дело до конца. Система была изложена весьма подробно, последовательно, без отвлечений и сторонних примеров. Участниками тренинга помимо обозревателя HEADHUNTER::Magazine были руководители рекрутинговых и консалтинговых компаний. Их присутствие было вполне закономерным, поскольку организации, которые набирают и обучают людей для других, сами критически зависят от подготовленности персонала.  

Руководителям теория ролей дает довольно большие возможности. В первую очередь, система учит их отличать команды от групп. Основное отличие – размер. Одно из золотых правил Белбина гласит, что небольшие, хорошо сбалансированные, тщательно подобранные команды принимают лучшие решения, нежели одиночки. Группы же, размер которых неограничен, порождают иерархическое руководство, автократию, кумовство, и, в конечном счете, бездумный бюрократизм и неэффективность. По теории Белбина, ключевая роль в успехе организации принадлежит как раз небольшим командам.

Построение таких команд зависит не только от профессиональных умений, но и от  психологической совместимости людей. Система учит (вынуждает?) подбирать сотрудников с учетом их сильных ролей. Роль – это не готовый образец поведения, а скорее склонность к определенному стилю выполнения работы. Роль включает как динамические характеристики, так и количественные. Важная характеристика роли – возможность сочетаться с определенным набором других ролей, дополняя их. Показанный на семинаре фильм как раз демонстрировал то, как люди, оценив непригодность своих ролей для решения конкретного вопроса, передавали его коллегам, у которых ярко выражены другие стили работы. Последние, в свою очередь, делают тоже самое, когда не видят в себе сил реализовать неподходящую им задачу. Таким образом, команда становится самоорганизующимся целым.

Роли не являются привязанными к человеку навечно – система оставляет возможность меняться. В зависимости от типа деятельности человек может проявлять те или иные роли. Поэтому работа команды может попасть в зависимость от регулярного проведения тестирования. Учитывая, что самостоятельно провести исследование невозможно, это означает необходимость долгосрочного партнерства с консультантом.

Тем, кто не принимает решения, система доставит скорее больше тревог, чем радостей. Прямолинейное применение таких методик способно сделать карьеру в этой организации весьма затруднительной. В отличие от принятой во многих компаниях системы грейдов, которая позволяет сотрудникам узнавать, на какой ступени карьерной лестницы они стоят, профили оценок Белбина не дают представлений о профессиональной компетенции работника. Соответственно, они не могут повлиять на карьерный рост. А вот на ротации другого характера – сколько угодно.

Больше всего подозрений у сотрудников. Чем больше думаешь над вопросами, на которые нужно отвечать, чтобы определить собственную роль, тем они становятся непонятнее. Татьяна объяснила мне, что в число вопросов намеренно добавлены уловки, якобы относящиеся к командной работе, но на самом деле не имеющие с ней ничего общего. Непонятно, как считаются результаты. Собранные анкеты обрабатываются неизвестной программой, после чего, предварительно выяснив ожидания, выдаются результаты. Полагаю, каждому сотруднику приятно осознавать, что Белбин думает о нем. Однако то, что о нем думает руководитель, вызывает в его душе гораздо более разнообразные чувства. Так, Татьяна Рунге отметила, что обстановка, в которой ей пришлось проводить тестирование в издательстве «Гелеос», была довольно напряженной. Опасения сотрудников были неслучайными: Рунге пришлось уговаривать Григоряна показать результаты тестирования самим респондентам. Система Белбина сама по себе не содержит негативного потенциала. Любое тестирование может быть не только средством контроля сотрудников, но и способом их запугивания. Поэтому респонденты часто испытывают априорный страх перед анкетами. Татьяна справедливо полагает, что «любая проверка должна быть основана на этических нормах».   

На выходе респондент получает не объективную оценку своих способностей, а профиль самооценки, который может сравниваться с тем, как респондента оценивают другие.  Представляется, что именно здесь эта система может оказаться полезной. Люди получают новый, пусть необязательно адекватный и правильный, взгляд на самих себя. По сути, это отложенная форма разговора по душам, который позволяет, если не устранить непонимание между людьми, то хотя бы убедить, что у него есть конкретные причины. Собственно, это и произошло в издательстве «Гелеос», генеральный директор которого узнал, что коллеги представляли сотрудников, казавшихся ему «проблемными», в совершенно иных образах, чем он. Решив, что основная причина трудностей именно в этом, Левон резко изменил характер рабочих заданий.  

Присутствовавшие на тренинге руководители выразили готовность последовать за Григоряном. При этом их не останавливало то, что совершенно неясен принцип обработки данных. «Главное, чтобы использование методики приносило для компании требуемый результат. В таком случае вопрос о том, как устроен внутри ее механизм, отходит на второй план и остается уделом профессиональных дискуссий», – заявил Руслан Никифоров, управляющий партнер AMT Consulting Group .

Подобное мнение навеяло воспоминание о комбинаторной машине, о которой автор рассказал в начале этой статьи. Сравнение отнюдь не призвано очернить Белбина. Его теория является хорошим средством определения совместимости людей. Она способна сообщить форму разрозненному и несистематизированному знанию руководителя о своих подчиненных. Она способна упорядочить и уточнить знания сотрудников друг о друге. Но не более.

Левон Григорян (систему Белбина применял): «Я давно уже не верю ни в какие системы. Однако и не отказываюсь от их применения. В случае с теорией Белбина все было просто. У меня были опасения, что некоторые сотрудники плохо работают, ленятся. Я был знаком с Татьяной, и она убедила меня попробовать теорию. Мы протестировали ключевые фигуры в разных отделах. По ряду сотрудников результаты совпали с моими ожиданиями, а по двум, с которыми мы хотели расстаться, профили оценок сотрудниками и моих оценок разошлись. Как раз их работа меня и не устраивала: дама, как мне казалось, работала с ленцой. Руководитель пиар-службы не давал отчетов. Выяснилось, что дама – педант, и ей стоит давать четкие планы. А руководитель пиар-службы – генератор идей, и для него писать планы – хуже неволи. Результат. Дама прекрасно работает. Пиарщик уволен. Хаос в его деятельности после изменения рабочих заданий остался. А нам часто бывают необходимы четкие и быстрые рекламные кампании, на продвижение которых он был неспособен. К тому же пиар-менеджер современного издательства должен уметь видеть мир глазами современного человека, чему никакая система обучить не может».

Руслан Никифоров (систему Белбина не применял, но планирует): «Зачем я пошел на этот тренинг? Хотел услышать обо всем этом из первоисточника. Результаты меня не разочаровали. Сам подход к определению ролей шел от бизнес-задач. Мне кажется, эта система хорошо подходит для формирования проектных групп. Понятно, что разные люди по-разному относятся к результатам тестирования. Гораздо важнее понимать контекст применения системы, чем ее непосредственные результаты. Но мы готовы попробовать».

 

Роль	Характер роли	Допустимые слабости
Генератор	Креативен, изобретателен, неортодоксален. Решает сложные проблемы.	Игнорирует второстепенные вопросы. Слишком погужен в свои мысли, чтобы эффективно общаться.
Исследователь ресурсов	Экстраверт, энтуазиаст, общителен. Исследует возможности. Устанавливает контакты.	Чрезмерно оптимистичен. Может потерять интерес после того, как пройдет начальный энтузиазм.
Координатор	Зрелый, уверенный человек. Проясняет цели. Сводит вместе других людей. Поддерживает общение в команде.	Спихивает с себя работу, склонен к манипулированию.
Шейпер	Настойчив, динамичен. Преодолевает трудности.	Склонен к провокациям. Иногда задевает других.
Аналитик-стратег	Серьезен, мыслит стратегически. Рассматривает все варианты. Точен в суждениях.	Не хватает вдохновения и умения вдохновлять других.
Душа команды	Сотрудничает с другими, обладает мягким, восприимчивым и дипломатичным характером. Прислушивается к другим.	Нерешителен в кризисных ситуациях.
Реализатор	Дисциплинирован, надежен, консервативен в привычках. Практик.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Педант	Усерден, добросовестен, старателен. Выискивает ошибки и допущения. Выполняет работу в срок.	Склонен чрезмерно беспокоиться. Боится передавать свою работу другим.
Специалист	Узко специализирован, самостоятелен, предан делу. Обладает редкими навыками и знаниями.	Полезен только в решении узкоспециализированных задач. Зацикливается на специальных интересах.

 

Таблица воспроизводится по профилю самооценки автора статьи на тренинге.