Наиль Хорисович Мухаев, юрист:

С целью быстрого реагирования на возникновение конфликтной ситуации, ее локализации и устранения или взятия под контроль, мной разработан ряд положений, которые сделают работников лояльными к работодателю, а также лишат поддержки возможных лидеров движений, противопоставляющих себя работодателю.

Кратко о положениях, которыми оперирует данная концепция, точнее о порядке ее применения с указанием выгоды, приобретаемой работодателем.

Я предлагаю активировать действия институтов, задекларированных существующим законодательством, но фактически не действующих в организациях, и ввести ряд совершенно новых институтов управления персоналом.

Положение об аттестации

При введении аттестации с привязкой к системе оценки персонала:

• исполняется роль классической аттестации, которая избавляет работодателя от недостаточно квалифицированных сотрудников при проведении очередных аттестаций;
• устраняются слабые работники при проведении внеочередных аттестаций, которые привязаны к системе оценки персонала. При этом аттестация осуществляется при неудовлетворительной оценке, сохраняющейся на протяжении нескольких периодов оценки подряд.

Положение о комиссии по внутренним разногласиям

Комиссия по внутренним разногласиям является принципиально новым институтом управления персоналом, принципы действия которого я разработал. Несмотря на то, что законодательством такая комиссия не предусмотрена, она может нести работникам дополнительные гарантии, предусмотренные абзацем 12 статьи 21 Трудового кодекса РФ (защита работником своих прав и законных интересов всеми не запрещенными законом способами).

Создание комиссии по разногласиям по аналогии с комиссией по трудовым спорам, но инициированной работодателем:

• создает дополнительную защиту сотрудникам, что повышает в их глазах имидж компании;
• позволяет сократить срок обжалования работником действий работодателя в суде, так как рассмотрение индивидуального трудового спора комиссией по разногласиям не останавливает течение срока соответствующего судебного обращения;
• учитывая, что в комиссии работают наблюдатели из числа персонала компании, это, с одной стороны, делает работу комиссии прозрачной, а с другой — вносит недоверие в ряды сотрудников и мешает коллективу структурного подразделения сплотиться для защиты своих интересов.

Положение о дисциплине труда

Данное положение устанавливает понятия дисциплины, не предусмотренные Правилами внутреннего трудового распорядка, и вносит новое понятие — «Дисциплинарная комиссия».

Положение о дисциплинарной комиссии

Дисциплинарная комиссия тоже является новым институтом управления персоналом, который, на мой взгляд, необходим в каждой современной компании.

При разработке я учитывал природу конфликтов, возникающих в сервисных организациях. Очень часто в основе проблемы лежит желание работника донести до руководителя свою точку зрения. При этом конфликт может перерастать профессиональные границы и становиться межличностным. Непосредственный руководитель, с которым возник спор, имея в руках рычаги административного давления, «выживает» работника. Как правило, подобные действия вызывают поддержку сотрудника со стороны его коллег, что создает нездоровый климат в структурном подразделении, а это, в свою очередь, может повлечь общее снижение производительности или спровоцировать создание представительного органа работников.

В подобных случаях создание дисциплинарной комиссии влечет уравновешивание положения работников любого уровня и устраняет причины конфликта в зародыше, то есть у сотрудников возникает чувство защищенности перед руководителем, на которого (по инициативе его подчиненных) может быть наложено дисциплинарное взыскание. Это повышает лояльность персонала к работодателю и создает чувство участия работников в управлении предприятием.

Вторая цель создания дисциплинарной комиссии — возможность пересмотра дисциплинарных взысканий, наложенных на работника. Добавляя в положения о премировании работников пункта о невыплате премии сотруднику, имеющему дисциплинарное взыскание, но давая работнику механизм досрочного снятия дисциплинарного взыскания, мы опять-таки получаем на выходе лояльного сотрудника. С одной стороны, он дисциплинирован (дисциплина мотивируется тем, что при ее нарушении не выплачивается премия), с другой — даже допустив нарушение, работник имеет право на стимулирующую выплату, если пересмотрит свое отношение к работе (в данном случае мотивом будет являться возможность исправления допущенной ошибки).

Оценка персонала

Несколько слов о системах оценки персонала. Как правило, они однобоки и копируют западные модели. Проблема в том, что западные модели оценки, мотивации и управления персоналом в большинстве случаев не применимы или очень уязвимы в России в связи с разницей в законодательстве и менталитете. Тем более, что не все цели могут иметь числовое значение, как это происходит, например, с оценкой, в которой заложен фактический результат выполнения работы. Такая оценка допустима в подразделениях, которые могут планировать цель, имеющую неизменяемое в течение оценочного периода материальное выражение (например, в подразделениях, занимающихся прямыми продажами, цель которых — выполнение плана продаж). 

Другие подразделения, в частности по работе с персоналом или юридические службы, зависимы от непланируемых факторов (невозможно, допустим, запланировать процентное соотношение выигранных дел или количество уволенных и принятых сотрудников). Фактически планируются цели, прямо определенные должностными обязанностями, либо создаются цели, отклоняющиеся от постоянных обязанностей сотрудника, что фактически является увеличением нагрузки на работника. При этом, учитывая, что цели, заявленные при планировании, входят в состав функциональных обязанностей, которые указаны в должностных инструкциях, их приоритетность не устанавливается работодателем. Требование первоочередного исполнения обязанностей, указанных в целях оценки персонала, является необоснованным. Тем более, если это может повлечь неисполнение должностных обязанностей, не указанных в бланке оценки.

С другой стороны, если рассматривать постановку целей как служебное задание, они становятся реально приоритетными, и работник, учитывая первоочередность исполнения служебного задания, имеет все основания игнорировать поручения, связанные с исполнением должностных обязанностей, не указанные в поставленных целях.

Систему оценки персонала, на мой взгляд, необходимо разрабатывать, направив не на расчет результата работы, а на расчет коэффициента трудового участия в работе структурного подразделения, находящегося в основании иерархической пирамиды. В связи с этим, я предлагаю разработать несколько форм оценки персонала, отражающих реальный тип выполняемой работы, в которых указываются приоритетные проекты в рамках должностной инструкции либо стандартные должностные обязанности.

На основании реформированной оценки персонала возникает возможность привлечения работников к дисциплинарной ответственности за невыполнение должностных обязанностей, приоритетность которых установлена целями. Я считаю важным логически увязать оценку персонала, аттестацию (как это предложено в Положении об аттестации) и премирование работников с использованием коэффициентно-долевого метода распределения премиального фонда. При этом распределение премий производится довольно просто.

Премиальный фонд распределяется между подразделениями в соответствии с количеством работников, участвующих в программах премирования. Затем премиальный фонд подразделения корректируется в соответствии с процентом выполнения целей. При расчете индивидуальных премий фонд делится на количество сотрудников, участвующих в программе премирования. Далее размер премии каждого специалиста определяется произведением расчетной части индивидуальной премии на коэффициент трудового участия (КТУ). Дополнительным параметром может являться временной коэффициент, где

• при присутствии сотрудника на работе 100% рабочего времени временной коэффициент равен 1;
• при отсутствии специалиста на работе в течение всего периода, за который выплачивается премия, временной коэффициент равен 0.

При этом в корректировке коэффициента трудового участия участвует не только руководитель подразделения, но и весь состав подразделения.

Теперь немного о том, как будет работать данная система премирования непосредственно в отношении персонала. Среди работников компании распределяются цели, которые условно разделены на постоянные и ситуационные (постоянные — цели которые неизменны в течение всего рабочего процесса; ситуационные — цели, зависящие от ситуации, то есть разовые, возникающие при реализации определенного проекта). Ситуационные цели могут корректироваться в течение оценочного периода, в отличие от целей постоянных. Цели распределяются среди сотрудников с применением ранжирования, то есть расстановки приоритетов. Задается вес цели в процентах. Процент исполнения цели влияет на КТУ.

• Если специалист с целью не справляется или по какой-либо причине отсутствует на рабочем месте, и для выполнения цели привлекается другой сотрудник, КТУ первого работника уменьшается, так как цель не достигается самостоятельно.
• Одновременно КТУ другого работника, привлеченного для исполнения этой цели, увеличивается за счет снижения КТУ первого сотрудника, пропорционально снижению КТУ первого специалиста.

В итоге мы получаем перераспределение премий у персонала с увеличением фактической индивидуальной премии без изменения премиального фонда подразделения.

КТУ является переменной величиной, которая зависит от процента выполнения цели за оценочный период, где

• при 100% выполнения цели КТУ равен 1;
• 0% выполнения цели — КТУ равен 0.

При нескольких целях КТУ вычисляется как среднее арифметическое значение составляющих КТУ и рассчитанных как КТУ единственной цели.

Коэффициентно-долевой метод распределения премиального фонда, с добавлением перечисленных выше особенностей, преследует несколько задач:

• стимулирование работника становится не индивидуально-усредненным, а чисто индивидуальным;
• сотрудник реально нацелен на результат работы структурного подразделения;
• у специалиста складывается осознание собственной значимости в работе подразделения;
• включается схема «от индивидуального участия к коллективному результату», которая, в противоположность «от коллективного участия к индивидуальному результату», воздействует в первую очередь на честолюбие работника. Тем самым нейтрализуется стремление к коллективизму во всем, включая коллективизм в защите своих интересов, что отвлекает от противостояния с работодателем;
• возникновение конкуренции между работниками снижает стремление к консолидации для создания представительного органа.

Я считаю, что важным является диалог между работниками любого ранга и высшим руководством компании в сфере работы с персоналом, так как правильная, грамотная и неискаженная информация от высшего должностного лица, полученная в прямом диалоге, воспринимается с большей степенью доверия, чем от рядовых специалистов.

С этой целью я предлагаю создавать внутренние информационные ресурсы: например, блоги руководства предприятия, в частности руководителя по работе с персоналом. В блоге ввести обратную связь по принципу «вопрос-ответ», где информацию смогут просматривать все сотрудники компании.

Данный блог позволит:

• получать работникам неискаженную информацию;
• повысить доверие к руководству компании.

С целью введения предложений, указанных в статье, а также с целью анализа возможных проблем и рисков, обобщения практики применения форм управления персоналом, оперативного управления ситуацией во взаимоотношениях между работниками и работодателем, я предлагаю создать на предприятии аналитическую службу трудовых правоотношений и управления персоналом. Так как трудовые правоотношения являются специфической областью права, вопросы управления на современном предприятии, на мой взгляд, следует сводить к поиску компромисса, который на начальном этапе достигается действиями, описанными выше.