Кирилл Попов, заместитель директора департамента по работе с персоналом банка Хоум Кредит:

Соревновательная культура может быть частью корпоративной культуры в целом, но не системы мотивации. Будучи включенным в корпоративную культуру, дух соревновательности сам станет мотивирующим фактором для сотрудников. Сама же по себе соревновательная культура не может быть частью нематериальной мотивации.

Создание подобной культуры необходимо начинать с пересмотра существующей миссии и системы ценностей руководителями высшего уровня. Внедрять соревновательную культуру топ-менеджмент должен, в первую очередь, демонстрируя собственный пример среднему менеджменту и далее, путём различных решений (таких, как система оценки и определения лучшего сотрудника, лучшего подразделения и их публичное выделение, организация спортивных мероприятий для сотрудников, проведение рекламных акций (визуальная реклама)), среди основного персонала.

Дмитрий Левицкий, партнер компании Retail Training Group:

Соревновательный эффект всегда был мотивирующим. Если, к примеру, я со своим приятелем по субботам хожу играть в большой теннис, то играем мы с ним на счет. И даже если он будет играть хорошо, а я плохо, то играть мы все равно с ним будем на счет. Как только появляется счет, появляется и азарт. А вслед за азартом появляется сама игра. Поэтому в наших ресторанах мы стараемся каждый раз в работе использовать игры и  развлечения, чтобы этого мотивационного эффекта добиваться. Как пример: можно сказать утром персоналу, что сегодня надо продать на 100 000 рублей. Но это все равно, что сказать футболистам, что они должны играть хорошо, что они должны победить в чемпионате. Это некая общая история, в которой непонятно, что делать, непонятно, зачем лично мне это надо? Поэтому мы в ресторанах постоянно состязаемся в продажах различных блюд и напитков. И есть весьма простые игры, когда менеджер говорит о том, что надо, например, продать 10 определенных десертов, и тогда смена получает какой-то бонус. Или кто первым продаст 10 десертов, тот получает 11-й десерт себе на ужин. Эти игры весьма распространены, в них играют давно и очень многие.

Есть еще и немного другой подход. Когда интересом игры становится сама игра, а не конечный приз. Как пример с теннисом: люди выходят поиграть без какого-либо дорогого приза в конце, но сражаются друг с другом при этом так, как будто это самое важное  соревнование в их жизни. Так же и в бизнесе, если придумать интересный контекст, то даже при минимальном призововом фонде, сотрудникам будет интересно участвовать. К примеру, мы устраиваем такую игру: каждому работнику утром выдаются  карточки, как в лото, но в них указаны не цифры, а те блюда, которые официант сегодня должен продать. У каждого своя карточка. А дальше идет соревнование, кто первый закроет всю карточку, линию или диагональ. Основная фишка в том, что менеджер может предложить игру с интересными и нужными бизнесу именно сегодня показателями. Например, если вы работаете в магазине, то основные показатели продаж - это коэффицент конверсии (процент купивших от вошедших), средний чек и так далее. Вы придумываете, соответственно, игру, которая на выходе даст  наиболее эффективный результат. Например, в магазинах мы играли на повышение среднего чека. Выходит менеджер с утра с призом и говорит, что тот, кто делает самый  лучший чек по итогам дня, забирает себе определенный подарок. Понятно, что это мероприятие по повышению среднего чека, но "легким движением руки" работодатель превращает его в игру. Когда один из сотрудников делает первую продажу, к примеру, на 1500 рублей, он становится лидером дня и приз, соответственно, становится его. Но после этого его коллега делает продажу на 1800 рублей. И пальма первенства теперь на его стороне, вместе с  обещанным подарком. Первому работнику, конечно же, хочется "отыграться", да и у всех остальных возникает некоторый интерес поучаствовать в этой "гонке". И чем ближе к концу дня, тем этот интерес возрастает, так как второй работник уже мысленно несет презент сегодняшнего дня домой, как вдруг неожиданно, его обгоняет третий коллега с продажей на 3000 рублей. И так далее.

Если, к примеру, нужно поднять количество товаров в чеке, то в другой розничной сети мы предложили следующее: работники играли на количество проданных товаров. Продавец большего количества товаров за месяц побеждает. Продал 200 товаров, твой приз переводится по курсу 1 к 1 в километры. И лучшего продавца в один из выходных ждет у подъезда серебристый Lexus генерального директора, на котором он может проехать 200 км, куда захочет. Зачастую, продавцы приезжают в свой магазин, чтобы похвастаться перед коллегами, что также позитивно сказывается на дальнейшей борьбе.


Таким образом, с помощью игры мы можем повышать те показатели, которые нам необходимы, но работники не будут делать это «из под палки», а, наоборот, даже с удовольствием. Конечно, надо отметить тот момент, что есть хорошие продавцы, а есть не очень. И если вы  постоянно играете в одном ключе, то, в конечном итоге, часть сотрудников  перестает участвовать, потому что все знают, что есть 1-2 лучших и они  всегда будут побеждать. Но, тогда мы можем разделить всех на команды, объединяя лучших с худшими. В таком случае даже у слабых сотрудников появляется интерес участвовать в гонке.

В качестве последнего примера: мы у себя в ресторанах играем в «фанты». С утра официанты кидают в шапку различные задания, например «признаться гостю в любви, стоя на коленях» или «залезть под стол и предлагать гостю десерт», «ходить задом наперед», «залезть на стойку и спеть песню группы "Ласковый май"», «говорить на тарабарском языке, пока не спросят что вообще происходит». Далее, менеджер объявляет список блюд, которые надо продавать. Чаще всего, это направлено на повышение среднего чека, на дополнительные гарниры, на дорогое мясо, на дорогие салаты и десерты.  Официанты начинают игру. Если ты продал что-то из этого списка, то ты можешь выбрать из своих коллег официантов того, кто пойдет к шапке тянуть «фант».

В чем лично я вижу плюсы от этой игры: во-первых, она развлекает официантов, во-вторых это увеличение нашего среднего чека,  в-третьих, это развлечение для гостей, а в-четвертых — это не требует никаких материальных затрат. Главное, определиться с целями компании, а дальше просто включить фантазию и в выигрыше будут все! Ведь можно не просто устраивать игры для повышения внутренней лояльности сотрудников, но и закладывать в эти игры определенные бизнес-показатели.

Юлия Чемеринская, президент HR-Академии и преподаватель ВШБ МГУ (программа МВА, курс "Управление персоналом"):

Состязания, соревнования, так незаслуженно изъятые из обращения наряду с  другими атрибутами советской эпохи, и сегодня могут быть довольно эффективным инструментом мотивационного менеджмента. Проиллюстрирую живыми примерами — опробованными вариантами, которые  хорошо себя зарекомендовали в деле стимулирования сотрудников на  выполнение текущих задач компании.

Задача № 1. Закрепление стандартов обслуживания, повышение уровня  сервиса.

Как большинство компаний работает над сервисом? Сначала пишет правила обслуживания. Кто 500-страничный талмуд, кто пару листов со списком пунктов. Хорошо если проведут тренинги, где эти правила до персонала  донесут и постараются отработать. Ну а потом в магазины/салоны/рестораны поедут аудиторы — посмотреть, как это все в жизнь воплощается и  насколько соответствует установленным стандартам. Но как невозможно «поверить алгеброй гармонию», так же трудно уложить впечатление от отличной работы смены в сухие цифры отчета. Аудиторы и рады бы сказать сотруднику: «Молодец, отлично работаешь, просто супер!», а приходится заполнять сухой отчет. Так дайте им эту  возможность!

ЛОТЕРЕЯ ФЛАЕРОВ «ТЫ СУПЕР!»

Аудиторы берут с собой на проверку пачку флаеров вроде этого и  раздают их самым обаятельным, доброжелательным и клиентоориентированным сотрудникам. Флаеры мало того что симпатичны, так еще дают право участвовать в ежемесячной лотерее с розыгрышем ценного приза (для продавца суммы в 50  у. е. может быть вполне достаточно). После розыгрыша возвращайте флайеры их обладателям, и пусть в конце года они станут пропуском на специально организованное корпоративное мероприятие для «суперских» сотрудников! Поверьте, соревнуясь в том, кто из них «больший супер», сотрудники  гораздо сильнее мотивированы на соблюдение ваших стандартов, нежели из  страха получить плохой балл от аудитора и нагоняй от директора. И работать они будут энергично и весело, а не из-под палки, под угрозой наказания.

Задача № 2. Внедрение системы наставничества.

Известно, что сотрудники не приветствуют лишнюю работу без дополнительной оплаты. А работодатели не приветствуют дополнительную оплату. И не из вредности или жадности, а из принципиальных соображений: любого специалиста кто-то тоже когда-то учил, вводил в курс дела, всё объяснля и показывал. А теперь пришла пора передать то, что знаешь-умеешь, следующему поколению. Но на  одних призывах подобного рода далеко не уедешь. Поэтому наряду с различными PR-мероприятиями по повышению статуса наставников в компании, мы должны разбудить дух соперничества, в чем нам поможет конкурс. Давайте последовательно:

• Наставники в соответствии с программой, разработанной отделом обучения персонала, готовят своих подопечных в течение определенного срока - допустим месяц или два.
• По окончании срока обучения новичков и их наставников ждет соревнование. Суть заданий сводится к закреплению полученных от наставника знаний, согласно темам обучения.
• Победители, занявшие первое, второе и третье места, получат призы. А их наставники — почет, славу и знаки отличия.

Как сочинить конкурс? Конечно, можно ограничиться традиционным вариантом «Лучший наставник», когда прописываются критерии отбора лучших, согласно этим пунктам идет отбор, победитель объявляется и награждается. Но вы, скорее всего, замечали, что во все традиционное (если мы не банк или другая консервативная структура) сотрудники, как правило, включаются без особой охоты. И тогда мы объявляем «Большие гонки». Потому что в нашем случае, например, речь идет о продавцах и кассирах, и нам важно стимулировать закрепление специфических для них умений и навыков. Примеры соревнований гонки для продавцов-кассиров супермаркета:

• по самой быстрой и грамотной выкладке товаров;
• по скоростной фасовке;
• по вежливому обслуживанию проблемного покупателя (в роли проблемного покупателя может выступить любой сотрудник офиса вредного склада характера);
• по скоростному пробиванию товаров на кассовом аппарате и так далее.

Есть американский фильм «Employee of the month» (в нашем прокате почему-то названный «Свидание моей мечты»), там подобное соревнование проходит среди работников гипермаркета. Фильм ярко демонстрирует соревновательную культуру в компании, ее явные и скрытые стороны, и даже наводит на мысли, как ей грамотно управлять. Не хотите гонки? Тогда проводим конкурс рассказов о своем наставнике, интерактивное голосование и вывешиваем народный рейтинг лучших наставников на корпоративном портале или в ежемесячном печатном издании.

И так далее. Творите, выдумывайте, известно, что все ограничения  существуют только в нашей голове, ну и в сложившейся корпоративной культуре. Но если ваш бизнес связан с обслуживанием людей, вы наверняка  заинтересованы в драйве и энтузиазме сотрудников, в их позитивном отношении к миру и клиентам. И ваши веселые соревнования и конкурсы  будут мотивировать людей не стесняться этих прекрасных качеств лучше, чем проверки и, даже, поверьте, материальное поощрение. Но будьте бдительны! В творчестве важно не забыть, за что, собственно, все соревнуются, и не растерять в пылу азарта цели и задачи  компании (подразделения), ради которых все и затевалось. 

Ольга Герасимова, менеджер по работе с персоналом компании Paulig: Отвечая на поставленный вопрос, я бы начала разговор от общего к частному. Вопрос нематериальной мотивации меня интересует уже несколько лет. В профессиональной литературе мне встречались две точки зрения. Первая заключается в том, что нематериальная мотивация — это благодарственные письма, зачисление в кадровый резерв компании, добавление служебных обязанностей или расширение зон ответственности в знак того, что тебе доверяют, и так далее. Иными словами, все то, что не требует больших финансовых вложений организации. Однако мне ближе вторая точка зрения, в соответствии с которой к нематериальной мотивации отнесены такие виды поощрения, как ужин с топ-менеджерами, ценный подарок, место на парковке и т. п. В данном случае сотрудник получает признание, выраженное в нематериальной форме, но со стороны компании оно все же требует определенного финансового участия. Говоря о соревновательной культуре, нужно помнить, что в результате любого соревнования победитель должен получить приз. И тут возникает вопрос — что станет таким призом: почетная грамота или ценный подарок? При формировании и внедрении соревновательной культуры мы можем опираться и на первую, и на вторую точку зрения. Здесь важно учитывать специфику работы (производство или офис), уровень занимаемых должностей (рабочие, специалисты или менеджеры среднего звена), особенности коллектива в целом и мотивацию отдельных сотрудников. Если мы выбираем первый вариант, то здесь соревнование возможно, когда нужно быстро получить результат (например, придумать в течение короткого времени какой-нибудь слоган или название). Говоря о соревновательной культуре как форме мотивационной программы, важно отметить, что, прежде всего, это уместно на производственных предприятиях, когда организация хочет увеличить производительность труда (однако и здесь нужно помнить, что одной фотографии на «доске почета» будет недостаточно). В «сервисных» отделах (например, финансовом, административном и т. п.), ориентированных на внутренних и/или внешних клиентов соревнование можно применять, чтобы повысить уровень удовлетворенности таких клиентов. В этом случае для определения победителя соревнования нужно четко формулировать критерии, по которым будет оцениваться результат, и вознаграждение за его достижение. На мой взгляд, сотрудник будет стремиться к результату, если «приз», который он может получить, соизмерим с затраченными усилиями. Необходимо, чтобы работники видели цель и знали, к чему стремиться. Поэтому важно, чтобы нематериальная мотивация все же имела некую материальную составляющую. Я уверена, что в этом случае можно рассчитывать на долгосрочный эффект. В компании Paulig инициатива о введении некоей соревновательной составляющей поступила непосредственно от сотрудников, причем из разных отделов. В следующем году мы собираемся разработать и внедрить программу нематериальной мотивации, основанной на соревновании. При этом мы планируем использовать комбинацию методов нематериального поощрения, о которых шла речь выше. Борис Аникеев, руководитель отдела подбора персонала ГК «Связной»: Победитель соревнования обязательно должен что-то получать за свои усилия. И по оценке победителя приз должен быть адекватен приложенным усилиям и полученным результатам, а это ни что иное, как самые банальные материальные вещи (деньги, телефоны, бытовая техника, телевизоры, машины, квартиры...). В противном случае, по результатам мы рискуем получить коллектив пассивных, саркастически настроенных, безынициативных амеб, которых уже не то что на соревнование — на банальное выполнение планов с трудом замотивируем. Ирина Колбукова, директор по организационному развитию и управлению персоналом компании Orange Business Services: Правильная система мотивации персонала влияет на прибыльность бизнеса. Если специалисты получают удовольствие от работы, выполняют свои обязанности сознательно и ответственно, тогда можно ожидать точной и своевременной реализации планов всей компании. Программа мотивации сотрудников, не зависящая от прямых выплат, состоит из нескольких элементов: сильной корпоративной культуры, активной социальной политики, возможностей для профессионального обучения, развития и карьерного роста, а также поддержания духа здорового соперничества — например, в рамках программы развития талантов и лидерских навыков. Природой в человеке заложено желание быть первым. Главный соревновательный элемент в работе компании — система оценки результатов деятельности сотрудников и их достижений в рамках проектной деятельности. При этом важно, чтобы эти достижения (как долгосрочные, так и краткосрочные) действительно были отмечены на должном уровне. Правильная система мотивации позволяет сотрудникам реализовать свои амбиции и свой потенциал, поддерживает устойчивую корпоративную культуру, высокий уровень лояльности персонала и создает благоприятную атмосферу в коллективе. Также создается чувство сопричастности к достижениям общих результатов всей компании. Дополнительное преимущество подобных программ — создание не только лояльного и стабильного коллектива, но и высокопрофессиональной команды. Поддерживая соревновательный дух в Orange Business Services, по результатам каждого месяца мы выбираем самого успешного менеджера по продажам и награждаем его переходящим символом — звездой Best Sales, которая целый месяц радует ее обладателя и дает понять коллегам-продавцам, что все достижимо, самое главное — стараться. Радостно, что эта звезда за два года существования программы побывала в самых отдаленных уголках России. Еще одним инструментом мотивации является внутренняя программа признания Orange Bravo, действующая на глобальном уровне — важно, что в рамках этой программы уже не руководители, а сами сотрудники получают возможность отметить любого из своих коллег за наилучшие достижения и выдающийся вклад в работу компании. По итогам года сотрудник, набравший наибольшее количество номинаций Bravo!, получает диплом и памятный приз. Также в начале каждого года мы собираем сотрудников на традиционное праздничное мероприятие, на котором награждаем лучших сотрудников по итогам года: лучших менеджеров по продажам, лучших технических специалистов года и др. В 2010 году мы ввели новую номинацию Living Orange values — в течение 2-х недель до мероприятия все сотрудники компании в режиме онлайн могли проголосовать за своих коллег, наилучшим образом демонстрировавших своим профессиональным поведением ценности нашей компании. Мы будем продолжать эту традицию — аналогичное голосование состоится и в начале 2011 года. Мы продолжаем развивать систему нематериальной мотивации — например, сейчас мы работаем над внедрением программы поощрения лучших инициатив для достижения компанией стратегических приоритетов. В результате каждый сможет внести свой вклад не только в решение своих непосредственных локальных задач, но и способствовать реализации общей глобальной стратегии Orange, таким образом вписав свое имя в историю компании. И дух здорового соперничества здесь как нельзя более кстати! Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: При построении соревновательной культуры важно, чтобы награду получали именно лучшие сотрудники. Соревновательная культура позволяет обеспечить чувство причастности каждого к деятельности компании, лучше осознать цели и задачи подразделений. У сотрудников появляется чувство своей значимости,  ощущение, что они работают ради чего-то большого. Однако здесь есть опасность, что сотрудники могут не считаться со средствами для достижения цели. Наиболее эффективные сотрудники при данного рода культуре становятся «корпоративными героями». Их поведение становится своеобразной моделью для других сотрудников, они являются примером для подражания. Сергей Ольховский, генеральный директор Gift Solutions — подарочные мультикарты БУМ: Все зависит от от того, какие цели вы преследуете и какая корпоративная культура сложилась в компании. Если цель бизнеса — вырастить волков-одиночек, то, может быть, подобный тип культуры и имеет право на существование, но если же вам нужен коллектив, без интриг и с атмосферой здоровой конкуренции, то стоит обратиться к другим элементам корпоративной культуры. Там, где присутствует соревновательная культура, никогда не будет командной игры. Так что соревновательная культура может быть внедрена, но далеко не во всех компаниях. Чаще всего данный вид мотивации распространен в отделах продаж, где каждый продавец ведет самостоятельную проработку тех или иных клиентов. В таком случае соревновательная культура будет подходящим механизмом мотивации. Сергей Курицин, руководитель бизнеса в России компании Rockfon: Соревновательная культура является неотъемлемой частью работы команды и важна в качестве нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, в этом вопросе не менее важным должно быть соблюдение разумных пределов. Дух конкуренции возникает сам собой в любом коллективе. Работникам становится интереснее добиваться поставленных целей, когда есть, с кем состязаться, каждый стремится продемонстрировать свои лучшие качества, и от этого общий результат работы только выигрывает. С другой стороны, важно, чтобы постоянная гонка и борьба не дестабилизировали эффективность работы в группе и не являлись угнетающим фактором. В  нашей компании уделяется достаточное внимание этому вопросу. В частности, по завершении определенных периодов, мы выявляем лучшего менеджера по продажам и поощряем его за отличную работу. Но я абсолютно убежден, что нельзя доводить соревнование до жесткой конкуренции, так как это очень пагубно может отразиться на межличностных отношениях в группе, и как результат  - отрицательно сказаться на эффективности работы и здоровье рабочего коллектива в целом. Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner: Соревновательная культура хороша там, где нет командной работы, то есть, например,  для отделов продаж, развития, закупок. Если же специалистам предстоит делать одно общее дело, то дух соревнования может привести к хаосу. Пример: вам надо провести пресс-конференцию, но если два PR-менеджера будут соревноваться, кто больше журналистов пригласит, то они, скорее всего, не будут делиться друг с другом информацией, и в итоге некоторые журналисты получат два приглашения и будут считать, что в компании «левая рука не знает, что делает правая». В нашем агентстве элемент соревновательной культуры реализован в отделе развития, то есть среди сотрудников, привлекающих новых клиентов. Они наблюдают за работой друг друга, тянутся за ключевыми работниками и перенимают лучшие практики, ускоряются, проявляют инициативу, вносят собственные предложения, чтобы не отстать от лидеров. Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС: Как говорится, «не хлебом единым жив человек». Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только с помощью повышения заработной платы. Система материального стимулирования обязательно должна быть дополнена системой нематериальной мотивации работников. На мой взгляд, большинство специалистов как раз удерживает в компании именно корпоративная культура, определенные нормы и правила взаимодействия, принятые в рабочем колективе, а не уровень дохода. В отличие от материальной, нематериальная мотивация больше сводится к удовлетворению психологических, внеэкономических потребностей сотрудников. В каждом из нас природой заложено соревновательное начало, желание быть первым, или, как можно еще выразиться, потребность в конкуренции. Это ни в коем случае нельзя забывать при разработке мероприятий нематериальной мотивации. В большинстве организаций существует скрытая или открытая конкуренция между отделами, направлениями или между отдельными сотрудниками. Безусловно, всегда проявляются в ходе этой деятельности лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы. Собственно, основная задача сотрудников отдела персонала направить эту конкуренцию в позитивное и полезное русло. Разработать и внедрить мероприятия, которые позволят, с одной стороны, удовлетворить потребность в конкуренции, с другой - вовлечь сотрудников в активное выполнение производственных задач. В частности, в нашей компании мы всегда стараемся выделять активных сотрудников или отделы, которым удалось достичь незаурядных показателей. Результаты всегда становятся известны всем (в виде конкретных цифр или фактов). Но надо отметить, что мы предаем гласности больше положительные результаты. Отрицательные проговариваются, но безличностно и больше индивидуально. Конечно же, есть общие для всех критерии оценки. Как награда для таких сотрудников - дальнейшее профессиональное или карьерное продвижение. Мы стараемся больше работать с такими сотрудниками внутри компании — программа кадрового резерва, либо направляем на внешнее обучение (это больше подходит для специалистов, ориентированных, прежде всего, на профессиональное развитие). Для того чтобы соревновательный дух не выходил за рамки здоровой конкуренции, мы регулярно проводим корпоративные праздники и тренинги, которые также помогают консолидации неформальных отношений в компании. В целом, можно отметить, что соревновательный стиль работы помогает лучшему пониманию целей и задач каждого конкретного подразделения и компании в целом всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого работника к результатам труда всего рабочего коллектива.