Марина Хадина, консультант по рынку труда компании Clever:

HR-функция в России вызревает постепенно. Проделав эволюцию от мистического к стратегическому, от поиска стратегий, которые позволяют извлечь сиюминутную прибыль, к реализации долгосрочных планов развития, наши директора по персоналу столкнулись с новым барьером. Хотя подход к управлению персоналом в нашей стране в последние годы трансформировался, по-прежнему лишь единицам удается получить право голоса в совете директоров.

Еще несколько лет назад было модно рассуждать о важной роли HR-менеджера в компании, довольно часто приходилось слышать о том, что руководителю отдела персонала стоит сложить с себя функции администрирования, а вместо этого добиться возможности участвовать в развитии бизнеса. Компании развиваются, растут, совершенствуют технологии, осваивают новые методики управления. На этом фоне вопрос о роли и статусе HR в прежней постановке для многих перестал быть актуальным. Сейчас все больше говорят о стратегической роли HR и о его месте в совете директоров. Теперь, когда в важности функции управления персоналом не сомневается почти никто, стало очевидно, что для качественного управления персоналом HR-директору необходимо гораздо больше, чем признание. Важно еще и иметь возможность влиять на принятие решений.

Стратегическое управление персоналом — это новая высота, которую многие отечественные директора по персоналу пока не взяли. Во многих мультинациональных компаниях, таких как IBM, GE, American Express и Hewlett Packard, руководитель департамента управления персоналом — действительно значимая фигура. HR в такой структуре — неотъемлемая часть совета директоров. В России стратегическое управление персоналом фактически практикуют пока лишь в немногих крупных компаниях, таких как МТС, Трансаэро и «Хоум Кредит Банк». Для этого есть объективные и субъективные причины.

Против

• Реалии бизнеса. Состав совета директоров — зачастую политическое решение. Теоретически все компании хотят видеть у руля независимых и опытных профессионалов. На практике акционеры многих компаний в первую очередь ищут возможность заручиться поддержкой властных фигур, обладающих влиянием в бизнес-кругах и способных продавливать нужные решения. Если управленец этого типа еще и разбирается в бизнес-показателях, это воспринимается скорее как дополнительный плюс.
• Особенности корпоративной культуры. Стоит учесть, что существуют традиции, переломить которые не так-то просто. В первую очередь в состав совета директоров приглашают генерального директора, финансового советника, директора по развитию. Все они напрямую связаны с бизнесом и финансовыми потоками, их эффективность хорошо отражается в объективных показателях, то есть в цифрах. HR-функция всегда демонстрирует косвенные и отсроченные временем и изменениями результаты, поэтому кресло в совете директоров для директора по персоналу заготовлено далеко не в каждой компании.
• Уровень образования. К сожалению, пока HR-управленцы сильно отстают от своих коллег, которые руководят другими направлениями. Увы, сказать, что большинство HR-директоров сегодня на самом деле бизнесориентированы, нельзя. Многие из них меркнут на фоне представителей других функций: далеко не все могут интерпретировать финансовые отчеты, не каждый способен поддерживать диалог на языке бизнеса. Сказывается молодость развития функции управления персоналом в нашей стране и качество HR-образования. Большинство российских HR-директоров имеют гуманитарное образование, и лишь не многие — техническое или экономическое. А ведь такие управленцы с хорошим опытом гораздо ценнее «гуманитариев». Возможно, именно с этим обстоятельством связано то, что у нас сейчас не так много бизнесориентированных HR-директоров. Лишь единицы могут видеть «картинку в целом» — не только на уровне функции, но и на уровне бизнеса в целом.
• Опыт. Но для того чтобы понимать бизнес, недостаточно получить хорошее образование. Важен еще и опыт. HR как бизнес-партнер — молодая тенденция для нашей страны. Еще до недавнего времени у нас почти не было факультетов по управлению персоналом. Поколение, способное мыслить категориями бизнеса, еще находится в стадии становления. Казалось бы, можно получить MBA, и этим вопрос решится. Однако его наличие не означает соответствующего уровня зрелости управленца. Чтобы вникнуть в бизнес-процессы компании, требуется время, которого руководителю HR-департамента могут и не предоставить.
• Специфика функции. HR — это в чистом виде затратное подразделение, тяжело измерить эффективность и финансовую эффективность HR-функции. Это обстоятельство обуславливает подчиненную роль HR в компании, хотя все понимают важность эффективного управления персоналом.

За

• Независимая экспертиза. Стратегия управления человеческим капиталом — не менее важный аспект развития компании, чем, к примеру, управление финансами. Правильно и вовремя заданные вопросы, умение разрешать конфликты, целостное видение ситуации, фасилитация разных точек зрения — все эти роли HR-директора крайне важны для эффективного развития компании. Никто лучше HR-директора не способен претворить в жизнь запланированные организационные изменения, найти оптимальное решение или разрешить конфликт. Высококлассный HR способен привнести новое видение, обозначить и проанализировать разные точки зрения — не как финансовый директор или директор по маркетингу, а как сторонний консультант. По идее, это задача, которую обычно решает председатель совета директоров, но хороший HR имеет доступ ко всем каналам информации, необходимым для подобного анализа. А наличие организационного консультанта в этом сообществе позволяет работать с разными точками зрения, за счет чего получается более целостная, точная картина происходящего.

Интересно, что многие успешные директора по персоналу, которые активно занимались внутренним консалтингом, со временем становятся внешними HR-консультантами. Например, Сергей Кордашенко в октябре 2010 года был назначен управляющим партнером RosExpert. До этого он пять лет был членом правления ДТЭК, крупнейшей частной энергетической компании Украины, а ранее на протяжении шести лет возглавлял дирекцию по персоналу в российском подразделении пивоваренной компании Efes. Марина Новикова имеет опыт работы в управлении персоналом компаний Cadbury, Lucent Technologies и Avaya. Около десяти лет назад она пришла на должность директора по работе с персоналом «Вымпелком» и прошла карьерный путь до должности вице-президента компании. В прошлом году она присоединилась к команде EXECT Partners Group и сегодня возглавляет практику EXECT HR Strategy and Systems.

• Долгосрочное планирование. Стратегический HR привносит в правление понимание связей компенсаций, долгосрочного развития талантов и планирования преемственности, организационного развития с эффективностью и долгосрочностью этой эффективности. Вера Елисеева, которая с 2005 года была членом правления компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», выполняла в компании именно эту роль. Другой хороший пример — карьера экс-директора по персоналу «АльфаСтрахования». Силами Екатерины Успенской создавался, в частности, корпоративный университет, благодаря ей в «АльфаСтраховании» была внедрена эффективная система мотивации для всех уровней компании.

• Организационное консультирование. Зачастую директор по персоналу выполняет функцию организационного консультанта, в том числе — в совете директоров. Его экспертиза особенно ценна, а роль — отчетливо заметна на стратегическом этапе развития компании (например, при слияниях и поглощениях). Процесс интеграции бизнесов — это очень болезненная операция, и при неправильном подходе негативные последствия могут сильно затронуть не только персонал, но и повредить бизнесу компании в целом. Например, при слиянии Gillette и Procter and Gamble интеграционные процессы в значительной степени регулировали HR-дирекции «принимающей стороны». Впрочем, возможны и исключения. Так, HR-команда Gillette сделала многое для успешной интеграции компании с Procter and Gamble.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: Многие работодатели на западе готовы предложить специалистам по персоналу кресло в совете директоров. По данным некоторых исследований, 63 % компаний в Великобритании готовы пойти на это. А вот готовность российских организаций на включение HR в состав совета директоров пока еще достаточно низкая. Лично мне кажется, что если компания стремится делать своих сотрудников активом, то в совете директоров должен быть человек разбирающийся в HR-вопросах. Участие HR в совете директоров позволит формировать и реализовывать основные стратегии в работе с персоналом на самом высоком уровне. Но в данном случае HR должен хорошо знать и понимать бизнес компании, разбираться в корпоративных финансах и иных вопросах, однако процент специалистов с данными навыками на рынке труда, к сожалению, сегодня невысок. Так же далеко не все организации готовы решать HR-вопросы на высоком уровне, поскольку это отнимает много времени и сил, а кроме того, инвестиции в данные проекты окупаются очень медленно. Сергей Степанов, инициатор движения «Скажем переработкам НЕТ!»: Прежде чем говорить о необходимости участия HR в совете директоров, предлагаю определиться с понятиями. Дело в том, что в различных организациях под советом директоров понимаются разные управленческие органы. В первую очередь существенное отличие имеет место между акционерным обществом и обществом с ограниченной отвественностью. Совет директоров в акционерном обществе (АО) — это связующее звено между акционерами и правлением АО. Задача совета директоров — донести до правления АО пожелания акционеров, защита их прав и законных интересов. Его члены избираются общим собранием акционеров. Из числа работников АО, как правило, единственным участником совета директоров является председатель правления. Конечно, акционеры могут выбрать в совет и представителя отдела по работе с персоналом, если сочтут необходимым. Однако функция совета директоров — решать стратегические вопросы высокого порядка. Они дают ответы на вопрос «что делать?», а «как делать?» решает уже правление АО. Таким образом, даже если в составе совета директоров и будет представитель HR, у него не будет возможности заниматься кадровыми вопросами, поскольку это не входит в фукциональные обязанности совета. Более того, участие HR в совете по сути представляет из себя конфликт интересов. Предназначение совета — защищать интересы акционеров, то есть собственников, а задача HR — защищать интересы наемных работников, а они во многом не совпадают. В обществе с ограниченной ответственностью под советом директоров понимают высший менеджмент, который по своей функции в большой степени является аналогом правления АО. В обоих случаях — это совет топ-менеджеров. Итак, есть ли необходимость участия в таком совете представителя HR? Можно однозначно сказать «да», если начальника отдела персонала можно отнести к числу топ-менеджеров. В этом случае он будет принимать участие во всем спектре вопросов управления организацией. Безусловно, он будет незаменим, когда решения совета невольно затрагивают кадровые вопросы. Другие члены совета могут не знать, скажем, всех норм охраны труда, и участие HR в совете позволит избежать решений, противоречащих действующему законодательству. В случае, если начальник по работе с персоналом не входит в число топ-менеджеров, то его постоянное членство в совете директоров действительно является предметом для дискуссии, имеющим свои «за» и «против». Кроме помощи в решении сугубо кадровых вопросов, участие может полезным, чтобы быть в курсе планов организации для каких-то проактивных действий со стороны HR. Однако, если следовать этой логики, также следует позвать в совет и представителей других сервисных функций, ИТ, АХО и т. п. Такой формат совета будет противоречить ее изначальной идеи совета — быть собранием топ-менеджеров. Наличие в таком совете «наблюдателей», не принимающих решений, а лишь «выуживающих» нужную для себя информацию, — будет значительной потерей времени для последних. Кроме того, совет нередко обсуждает такие важные и конфиденциальные вопросы, что «посторонним» не только не следует принимать участие в их решении, но и вовсе знать о них. Оптимальным решением может быть периодическое участие в совете представителя HR по вопросам, затрагивающим персонал, а не регулярное участие. Так HR внесет свою лепту в общее дело, и не будет мешать совету в решении прочих вопросов. Чтобы совет не забывал приглашать HR в случае необходимости, важно четко определить критерии, когда участие отдела по работе с персоналом необходимо, и донести до всех членов совета. Сергей Ольховский, генеральный директор Gift Solutions — подарочные мультикарты БУМ: Ни одна организация не существует сама по себе. Компания — это в первую очередь люди. Строя стратегию компании, не стоит забывать, что реализовывать ее в конечном итоге будут сотрудники. А вот вопросы того какие это будут работники, как их мотивировать и развивать, как построить организационную структуру и спланировать человеческие ресурсы, это как раз область ответственности HR-директора и присутствие такого человека в совете директоров, на мой взгляд, обязательно. Особенно, когда речь идет об организациях, чьими ключевыми компетенциями является персонал. Это компании, занимающиеся консалтингом, управлением, аудитом, ИТ-проектами. Я считаю, что в современном мире, директор по HR должен обязательно иметь свое слово в процессах управления компании.  Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС: Этот вопрос на сегодня достаточно актуальный. Западные компании HR-отделу отводят активную роль в решении стратегических бизнес-задач, вводят HR в состав совета директоров и привлекают к управлению бизнесом. Большинство российских компании в отличие от западных, к сожалению, пока не спешат наделять HR стратегическими управленческими функциями. Как правило, им отводится роль линейных менеджеров, решающих текущие задачи. Безусловно, многое зависит от размеров организации и от корпоративной культуры, а также от личности самого HR-директора. Но в целом, если организация ориентирована на развитие и успешную деятельность, то директор HR-департамента обязательно должен входить в состав совета директоров. Так как ни для кого не секрет, что основа любой компании, а также наиболее ценный ее ресурс — это люди в ней работающие. Если компания действительно ориентируется на своих сотрудников, считая их ценным ресурсом, особая роль, конечно же, будет отводиться HR-отделу. Сотрудники этого отдела должны быть не просто специалистами в своей области, они должны также понимать бизнес компании в целом, а руководитель должен принимать участие в разработке стратегии органиазции. Это позволит не только держать руку на пульсе, но и своевременно корректировать разрабатываемую стратегию, отталкиваясь от того, какие специалисты нужны и в каком количестве. Также можно будет предпринимать различные действия работая на перспективу, то есть станет понятно какие специалисты будут необходимы, какая будет система набора сотрудников, а также необходимо ли будет обучение и если да, то какое именно. Могут конечно возникнуть и определенные сложности. В частности, не всегда сотрудники HR-отделов являются специалистами, имеющими опыт работы в других сферах деятельности на уровне среднего менеджмента. То есть им может банально не хватать знаний и навыков, чтобы разбираться в бизнесе в целом. Также зачастую у HR и у директора компании возникают расхождения по вопросам, связанным со стратегией, миссией и корпоративной культурой, способствующей развитию персонала в частности и развитию бизнеса в целом. В любом случае, не смотря на определенные сложности, необходимо двигаться в сторону сотрудничества и большего вовлечения в решение стратегических задач сотрудников HR-департамента. Кирилл Попов, заместитель директора департамента по работе с персоналом банка Хоум Кредит: Ответ на первый вопрос о роли HR вполне очевиден: у любой компании одинаковый набор базовых ресурсов, основные из которых — финансы и персонал. Если финансовый директор компании находится в совете директоров и это не вызывает сомнений, то и присутствие HR-директора в управленческой команде не должно вызывать вопросов. Думаю вопрос по настоящему актуальный — что вызывает сомнения относительно роли HR в управлении компанией? Отвечая, могу сказать, что причины лежат в незрелости российского бизнеса и экономики в целом. Компании, ориентирующиеся на быстрый и высоко маржинальный бизнес, часто не заботятся о лояльности, вовлечённости персонала в процесс. В таких моделях бизнеса добавленная стоимость от HR настолько ничтожна, что бизнес не считает существенным развитие этого ресурса. К сожалению, в нашей стране количество таких компаний на сегодняшний день превалирует.