Нужен Геббельс!

Кого я возьму на работу?

Председатель совета директоров компании <b>"Евросеть" Евгений Чичваркин</b> рассказывает о том, какие сотрудники требуются одной из самых успешных и быстрорастущих сетей в сфере сотового ритейла.

Разумеется, приходится разделять требования к топ-менеджерам и, например, рядовым сотрудникам наших салонов. Но есть и универсальные вещи. Самое главное – это трудоспособность, просто выносливость, умение и желание работать. Важна гуманитарная культура человека. С говнюками работать плохо, неудобно, скучно. Человек должен быть всесторонне развит. Очень важна динамичность – во всех смыслах.

Цели, приоритеты, системы ценностей сотрудника должны каким-то образом коррелировать с моими. То есть – с целями компании. Хорошо работать с единомышленниками и умными людьми. Потому что когда их собираешь и говоришь: «У нас критическая, жесткая ситуация, придется напрячься», – таким людям достаточно сказать это один раз. И все сразу врубаются, никто не просит дополнительных денег за переработку, не переспрашивают, не изображают усталость, а просто работают. Если одного раза недостаточно – не надо мучиться, уговаривать, воспитывать, это бесполезно.

Президент нашей компании Элдар Разроев говорит так: есть реальные люди и есть нереальные. Реальные под определенную задачу просят бюджет, а нереальные рассказывают, почему они не могут это сделать.

Простое наличие западного бизнес-образования не дает никаких преимуществ при приеме в нашу компанию. Например, часто на собеседования приходят кандидаты с дипломами MBA. Очень много английской лексики, пафоса, желания дополнительных бонусов и их гарантий. Вероятно, они думают, что присущий им стиль общения будет полезен и на будущей работе. Вот такие люди «Евросети» не нужны. 

Дресс-кода как такового у нас нет: не важно, в чем ты пришел на собеседование. Цвет галстука и его наличие, длина юбок, татуировки, пирсинг, цвет волос, шрамирование – личное дело каждого. Людям с высокой гуманитарной культурой для достижения цели не надо строем шагать. Достаточно иметь правильный вектор – куда движемся. А строевая песня – это, скажем так, для существ ближе к приматам.

Естественно, у нас есть несколько пунктов, на которых мы настаиваем. У тех сотрудников, кто работает с клиентами, верхняя часть одежды должна быть «нашего», желтого, цвета: либо выданная в компании, либо купленная самостоятельно, любой формы, фасона – лишь бы было к лицу. Еще нельзя пользоваться телефоном Samsung – на данный момент это единственное ограничение. Неприемлемо, если человек плохо пахнет. Раз он за собой следить не может, как он будет работать с покупателем?

О возрасте. 21, 22, 23, 24 – самый лучший возраст. Потому что человек уже более-менее правильно оценивает свои действия, обладает достаточно большой свободой, запасом здоровья, а если он еще не ленится что-то придумывать, экспериментировать, то это – «наш человек». Мне вообще нравится, когда люди «вырастают» вместе с компанией. Хотя у нас есть сотрудники и старше 40, я их на «Вы» называю, по имени-отчеству. Но в остальном – никакой особой дистанции нет.

Мужчины или женщины – так в принципе вопрос не стоит. Лишь бы характер был боевой. Человек должен быть нацелен не на то, чтобы воровать и отлынивать. Он должен быть нацелен на результат, на победу. Пребывать в постоянном тонусе, под девизом «жизнь есть борьба». Борьба со всеми: с поставщиками, с контрагентами. Если нет борьбы – нет победы. По-украински победа звучит как «перемога» – очень точное слово. То есть я ценю людей, которые склонны к тому, чтобы преодолевать обстоятельства и отчасти самих себя. Которым нравится, заметьте, не драться, а именно побеждать. И это даже важнее его профессиональных качеств. Главное, чтобы человек хотел и мог. Сначала боец, а потом – профессионал. А вот когда наоборот – это не мой случай.

Увольняю за следующее:
1. Лень.
2. Воровство.
3. Кидание стрелок.
4. Неспособность к масштабному видению.
5. Местечковость.

Первые два пункта – безапелляционно. Про кидание стрелок – понятно. Про масштаб и местечковость: у нас тут не семейный ресторан. Люди должны принимать наш масштаб и видеть горизонт, который находится там, где он есть, а не в пяти метрах. Таково основное требование к топ-менеджменту.

Вообще, топ-менеджеры – люди серьезные. Если человек занимается тем, что руководит компанией, то должен представлять, как можно делать ту или иную работу. Ты с ним договариваешься, что он будет работать в полную силу. Все планы, отчеты, бюджеты – мне не нужны. Если видно, что недорабатывает – то все, до свидания. И если появляются какие-то уголки в компании, которые не простукиваются непосредственным эмоциональным воздействием, значит, там руководит формалист, и его надо просто поменять.

Кстати, совершенно точно, что чем дальше от меня по иерархии, тем больше ротация кадров в компании. Почему? Все просто: чем выше ты идешь по иерархии, тем больше у тебя свободы. Свобода, в моем понимании – это награда за хорошую работу. Самая разная свобода: в планировании своего рабочего дня, в принятии решений, в выборе, с кем тебе работать, и так далее. Свобода – это награда. А где свободы меньше, там, естественно, большая ротация.

Кого бы я еще взял на работу из других компаний? Поименно называть не буду – чтобы конкуренты не нервничали. Вообще всех людей в руководстве компании, я сам переманил. Так что я сам себе хедхантер. Работу человека, даже если он трудится в другой компании, очень хорошо видно. Или правильнее сказать так: чья работа видна, тот и нужен. Так же как абсолютно четко видно, где дураки сидят. Реальных людей не так много, они все на поверхности. Не бывает никаких тайных героев. Может, при дворе Людовика XIV они были, и то про них все знали и слали им записки и золотые монетки для «решения вопроса».

Нужен Геббельс! На вакансию министра идеологии «Евросети». Идеология – это способ нахождения ответа для самого себя. С ней легко и весело шагается по жизни. Фигуры такого масштаба нам нужны.

А в идеале должна быть такая интенсивность труда, чтобы люди могли работать три дня через четыре, четыре через три или два через два, при этом получать доход не ниже, чем в среднем по рынку. Вот это, я считаю, великолепная организационная задача для топ-менеджера – устроить так, чтобы люди не простаивали и не просиживали, чтобы они давали большую выработку, а за это получали много свободного времени для личного развития, общения со своей семьей, друзьями. Вот в этом, кстати, огромное поле для формирования базовой лояльности.

Записал Вячеслав Прокофьев