Марина Хадина, консультант по рынку труда компании Clever:

Есть разные пути и выбор будет зависеть от склонностей, типа мышления, уровня коммуникаций и предыдущего опыта HR-директора. Вот некоторые из них:

1. Наращивать масштабы задач. Директор по персоналу директору рознь: разные объемы бизнеса, разные типы бизнеса, численность штата компаний, сложность задач, охват территорий и пр. Это может быть директор, вице-президент по вопросам персонала, заместитель генерального директора по работе с персоналом и пр. Этот путь для человека, которому по-прежнему нравятся HR-вопросы и поэтому новизну он для себя видит в иной постановке задач, связанной с новой ситуацией, иными нюансами ведения бизнеса (разные компании находятся на разных этапах развития бизнеса), расширением зон ответственности (к торговле, например, добавляется новый блок - производство или логистика). Такой HR четко понимает, что, развиваясь, организация ставит перед собой новые задачи и в соответствии   с ними перестраивает свою политику. Например, у компании появляются задачи активного роста в регионах (открытие новых гипермаркетов), на позиции руководителей приглашаются иностранные топ-менеджеры, но при этом у руководства есть понимание, что через какое-то время нужно "вырастить"  собственных управленцев. И под эти задачи в компании перестраиваются многие процессы. Вчера грянул кризис и прежняя система мотивации перестала работать - нужно выстраивать новую. Здесь HR является бизнес-партнером, обеспечивающим успешную функцию работы бизнеса за счет грамотной HR-политики. Маловероятно, что такому HR-директору станет «сразу все понятно», «я все сделал и теперь скучно» и пр...
2. Переход от задач «операционного» характера к задачам организационного развития компании - Директор по организационному развитию/Organizational Development Manager: По сути, это организационный консультант, который занимается развитием организации под задачи стратегических изменений бизнеса, коммуникацией с директорами для внесения изменений/оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов (слияние/разведение функций, отделов, департаментов, подготовка KPI для них и т. п.), внутрикорпоративным консалтингом на всех уровнях руководства для повышения эффективности работы организации и людей, внедрением прозрачных систем измерения эффективности, развитием ключевых сотрудников и т. п. Здесь крайне важны стратегическое мышление, аналитические навыки, отличные коммуникационные навыки, навыки планирования и внедрения.
3. Переход во внешний консалтинг - HR-консалтинг для различных бизнесов и компаний. Здесь, как правило, успешны HR-директора, повидавшие многое, у которых имеется успешный опыт решения различных бизнес-задач. Как правило, это  «долгоиграющие в прежних компаниях» HR-руководители, у которых теперь есть чем поделиться - своим опытом и идеями. У них очень гибкое и при этом глубокое мышление, они редко предлагают стереотипные стандартные решения. Такие руководители переходят в консалтинговый бизнес (например, как Марина Новикова, ранее «Вымпелком») или работают на несколько компаний одновременно (например, Александр Сивогривов).
4. Переход от HR-функции к стратегическому управлению бизнесом компании - член Совета правления группы компаний, вице-президент по вопросам управления персоналом и т. п.

Мария Самиуллина, управляющий партнер, компания Job Search Coach:

Ответ можно разделить для себя на 2 части:

1. Что я могу 
2. Что я хочу.

• Что я могу - означает «что я представляю из себя как директор по персоналу». Кто-кто, а человек на этой позиции априори должен уметь оценивать не только людей в своей организации, но и себя самого в плане определения уровня профессиональных навыков и личностных компетенций. И если в результате анализа находится какой-то пробел, к примеру, в направлении "компенсации и льготы" (Compensation & Benefits) - скажем, просто не было возможности (либо необходимости) в данной компании создать полноценную и эффективно работающую систему C&B - то при наличии желания можно найти такого работодателя, которому эта система как раз нужна как воздух. Тем самым карьера директора по персоналу будет двигаться горизонтально, то есть в сторону развития профессиональных навыков.
• К этому же направлению профессионального роста можно добавить увеличение масштабов и территории компании -работодателя. Например, HR-директор в компании с численностью 500 человек с одним офисом в Москве не сравнится по уровню ответственности и полномочий с подобным себе «коллегой» из корпорации с разветвленной сетью филиалов, многомиллионными оборотами и численностью не менее 10 000 сотрудников. Также имеет смысл для директоров по персоналу только с опытом в российских компаниях поработать в иностранных, так как там и бизнес-процессы, и менталитет могут сильно отличаться (к сожалению, обычно не в пользу первых). Различаются HR-системы и по типу бизнеса  (например, HR-директора  в производственных компаниях и в консалтинговых фирмах будут иметь разную сферу приложения своих навыков).
• Если же ответ на вопрос «что я хочу» приводит к осознанию нежелания работать в дальнейшем на позиции HR-директора в принципе, то есть вариант уйти в консалтинг. Тем более, если в запасе есть опыт оптимизации персонала в кризисные времена, опыт работы с профсоюзами, опыт обеспечения роста численности сотрудников при резком расширении компании и т. д. Такие профессионалы могут быть очень востребованы, но только если их предыдущий опыт и достигнутые результаты впечатляют.

К сожалению, на рынке не очень много случаев перехода из HR в другую функциональную область, скажем, в управление продажами, а примеров роста на позицию генерального директора и вообще можно пересчитать по пальцам.

Как вариант, возможен переход не в кадровый консалтинг, а в карьерный. Клиентами в этом случае будут не компании, а сотрудники, то есть физические лица, которые хотят планировать свою карьеру правильно и искать работу эффективно. А кто, как не бывший руководитель отдела по работе с персоналом, может лучше всего этому научить?!

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: Варианты карьеры у директора по персоналу следующие: позиция управленческого консультанта ; войти в состав правления компании; есть прецеденты, когда директора по персоналу становились руководителями организации, но их, к сожалению, очень мало. Все вышеперечисленные варианты более характерны для наших иностранных коллег. В России наиболее встречаемый вариант, когда директор по персоналу просто переходит в более крупную компанию с более сложными задачами.

Светлана Катаева, управляющий директор, AVRIO Group Consulting: Директору по персоналу очень важно понимать, что «управление человеческими ресурсами» - это динамичное развивающееся направление, постоянно «подпитывающееся» новой информацией и новыми знаниями. Если вы не будете постоянно повышать свой профессиональный уровень, то очень скоро окажетесь неконкурентноспособны. Для успешного планирования карьеры в данной области необходимо постоянно мониторить рынок труда и учиться на регулярной основе: это могут быть семинары по изменениям в Трудовом законодательстве, дополнительное образование в области HRM, обучение конкретным методикам подбора, оценки персонала, посещение различных конференций, регулярное  участие в круглых столах для обмена практическим опытом с коллегами.  Очень часто директора по персоналу, проработав значительное время в рамках одной организации и досконально понимающие специфику бизнеса данной компании, становятся генеральными менеджерами, управляющими директорами, то есть  входят в Совет директоров. Для этого к базовому высшему образованию необходимо получить второе высшее (как правило, экономическое) или бизнес-образование (MBA). Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: У директора по персоналу есть несколько направлений для дальнейшего развития карьеры. Продолжение вертикального роста и переход в число вице-президентов или членов совета директоров компании. При этом работа с персоналом будет органично входить в новые, более широкие обязанности вице-президента. Однако такой «прорыв» в высший менеджмент бывает относительно редко. Открытие своего дела в области рекрутинга или HR-консалтинга. Опыт директора по персоналу здесь незаменим. Многие руководители кадровых агентств стартовали именно с этой позиции. Чаще всего директор по персоналу развивается, так сказать, «горизонтально»: он переходит в компанию с большим штатом. Ведь уровень директора по персоналу во многом зависит именно от того, сколько человек работает в компании. Одно дело - директор по персоналу в компании из 50-100 человек (вероятно, в единственном числе), и совсем другое дело - руководитель целого отдела по работе с персоналом в компании со штатом 3  000 или 5 000 человек. В целом же, позиция директора по персоналу вполне может быть и «финальной», то есть такой, на которой работник может оставаться длительное время и при этом не терять квалификацию, а совершенствоваться, приспосабливаясь к постоянным изменениям в законодательстве и флуктуациям на рынке труда.  Ольга Юрьева, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel: Свою карьеру директор по персоналу должен планировать на несколько лет вперед. С удобной для себя периодичностью нужно отмечать, каких же успехов на профессиональном поприще уже удалось достичь. И регулярно корректировать собственное движение вперед. Успешный директор по персоналу должен быть всегда готов к преобразованиям собственной личности и к глобальным изменениям внутри компании. Поэтому он просто обязан проявлять инициативу и озвучивать руководству  свои предложения. К примеру, актуальная сегодня тема - автоматизация HR-процессов. Директор по персоналу может предложить топ-менеджменту свести к минимуму рутинные процедуры, которыми занимаются сотрудники компании, внедрив CRM-систему. Любому HR-директору будет полезно расширить свое представление об управлении финансами, об устройстве бизнеса, выработать навыки консультирования, организационного проектирования. HR-директор обязательно должен приобщаться к международному опыту, посещая профильные выставки, конференции, семинары, выступая с докладами, в формальной и неформальной обстановке общаясь с коллегами. Что касается компаний SMB-сектора, то, на мой взгляд, грамотный директор по персоналу должен направлять свои усилия на повышение статуса HR-отдела внутри компании. Ну и само собой разумеется, поддерживать уровень профессиональных знаний в должном объеме.