Екатерина Непомнящая, директор по персоналу «АстраЗенека Россия»:

Не секрет, что талантливые сотрудники или «таланты» - это конкурентное преимущество любой компании. И развитие «талантов» должно быть системным, последовательным и функционально обоснованным (как для самого сотрудника, так и для компании в целом).

В нашей компании обучение - это бизнес-инструмент, поэтому очень важно, какую конкретную бизнес-задачу обучающие мероприятия призваны решить. Для этого, в первую очередь, необходимо понять потребности каждого сотрудника в развитии, а именно - куда он хочет дальше расти, с какой динамикой и что ему для этого необходимо. Затем, реальные потребности конкретного специалиста «накладываются» на цели и задачи компании и получается общий план развития, который выгоден обеим сторонам (и сотруднику, и бизнесу).

У нас работает принцип "70/20/10". Его смысл в том, что 70% профессионального развития и обучения сотрудник получает в процессе проектной работы. Для этого существуют кросс-функциональные проекты, система постановки матричных задач, вовлечение сотрудников в решение задач более высокого уровня, кросс-экспертиза и т. д. Еще 20% своего развития сотрудник получает через персональный коучинг. И обеспечить качественный коучинг - задача непосредственного руководителя. Таким образом, руководители всех уровней отвечают за профессиональное развитие своих сотрудников не только в рамках функционального управления, но и в рамках реализации своих управленческих задач. И, наконец, 10% развития сотрудник получает из тренингов и других форм обучения как такового.

Благодаря такому подходу обучение и развитие талантливых специалистов тесно связано с бизнес-целями компании с одной стороны, а с другой - работодатель способен удовлетворить потребности ключевых сотрудников в динамичном профессиональном и карьерном росте.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Ни для кого не секрет, что персонал играет главную роль в обеспечении успешности и конкурентоспособности любой организации. В свою очередь каждый менеджер по персоналу заинтересован в обеспечении компании квалифицированными и перспективными сотрудниками. Сильных специалистов можно либо привлечь со стороны, и в этом есть свои плюсы: они могут привнести ценный опыт, новые технологии и методы работы, контакты и связи. Но есть и минусы: такие сотрудники, как правило, могут достаточно дорого стоить и есть вероятность того, что готовый специалист может не вписаться в нормы принятой корпоративной культуры. Поэтому работодателю гораздо выгоднее самостоятельно растить ценные кадры внутри компании, так как в этом случае организация приобретает лояльных, мотивированных и адаптированных под требования компании сотрудников.  А специалисты, в свою очередь,  получают возможность профессионально развиваться, удовлетворяя свои карьерные и финансовые потребности. Как правило, в компаниях под эти задачи создается "кадровый резерв". То есть, составляется список сотрудников, фокусируясь на развитии потенциала которых мы получаем внутренних преемников для работающих менеджеров. Впоследствии с помощью своего руководителя работник составляет и постепенно реализует индивидуальный план своего развития. В процессе сотрудники проходят дополнительное обучение как внутри компании, так на специализированных курсах. Но в целом приоритет отдается не столько традиционным занятиям, сколько приобретению знаний от наставников и коллег.

Оценка сотрудников, входящих в кадровый резерв компании, осуществляется в среднем раз в год. Методов оценки существует и применяется множество. Их выбирает каждая компания самостоятельно, отталкиваясь от бизнес-задач и своих финансовых возможностей.

В частности в компании ВКС мы применяем такой способ оценки как аттестация. Один раз в год работник проходит комплексную оценку, включающую в себя профессиональную аттестацию и аттестационную беседу (с комиссией в составе непосредственного руководителя, представителя отдела персонала, одного из руководителей компании), по результатам которой подводится итог работы данного сотрудника, оценивается уровень профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и стандартам компании. Такой метод оценки хорош тем, что он понятен всем сотрудникам и, как правило, не вызывает негативных эмоций, а, следовательно, у нас есть возможность получить достоверную обратную связь,  а также тем, что решение, которое последует по итогам аттестации, принимается коллегиально.

В дальнейшем, пройдя необходимое обучение, сотрудник, переходит на позицию, на которую был нацелен. Как результат построенной в компании системы, в случае увольнения или продвижения любого менеджера у нас всегда есть кандидат, готовый занять его место с минимальными потерями для бизнеса компании (ведь поиск специалиста, обучение нового сотрудника, оценка по результатам испытательного срока, период адаптации в компании и пр - всё это очень дорого обходится работодателю) .

Но необходимо отметить, что для успешной работы с кадровым резервом в компании должны быть элементы корпоративной культуры, на которые можно опираться в системном построении процесса. К таким элементам могут относиться: ориентация компании на выявление и поощрение сотрудников с отличными результатами деятельности, атмосфера поощрения инициативы и отсутствие наказания за ошибки, сильная коучинг-культура и т. д. В организации должны быть четко обозначены и известны всем сотрудникам процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Опыт работы с кадровым резервом показывает, что развитие внутренних кандидатов - это наиболее экономически оправданный вариант закрытия образующихся вакансий среднего менеджерского звена и позиций топ-уровня, а также это положительно влияет на удержания ценных сотрудников в компании.

Полина Мороз, HR-менеджер компании Reckitt Benckiser (RB) в России и странах СНГ: Существует множество методов оценки персонала, позволяющих как определить уровень квалификации сотрудника, так и понять насколько он развивается в конкретной организации. В нашей компании самое главное - это диалог между руководителем и подчиненным, на котором основана наша ежегодная система аттестации персонала. Суть диалога в том, что у сотрудника есть возможность высказать руководителю свои пожелания, рассказать о том, чего он хочет достичь. У руководителя же появляется возможность узнать о том, как подчиненный себя оценивает, и определить насколько его желания соответствуют действительности. Примерное представление о дальнейшем карьерном пути каждого нового сотрудника у нас складывается сразу же, но по-настоящему оценить его профессиональные достижения, мы можем не раньше, чем через полгода с момента его появления в компании. Руководители должны знать о том, как сотрудник сам оценивает свои профессиональные качества, уровень его квалификации и возможные достижения, а также к чему он стремится. Наша ежегодная система аттестации персонала основана как раз на таком диалоге, результат которого поступает в HR-департамент. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: Под развитием персонала обычно понимают комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также планирование карьеры сотрудников. Цель данных мероприятий - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с целями бизнеса и стратегией развития компании. Традиционным методом определения потребности в профессиональном развитии является оценка персонала с подготовкой индивидуального плана развития.  Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели (профессионального развития), средства их достижения и бюджет. Крупные компании обычно затрачивают на  развитие ключевых сотрудников  значительные средства, от 2 до 10% фонда заработной платы. Наиболее часто встречаемый метод оценки персонала в российских компаниях  - различные вариации метода 360 градусов и метод оценки по компетенциям.