Все, что нужно знать об FMCG, описывается тремя-четырьмя формулами. Все остальное – кураж, разводки и ерунда
Игорь Столяров: "Главное в телекоме – это удержание клиента"
Зачем МТС устраивало телеконференции с Мельбурном?
Когда Игорь Столяров поступил в МГИМО, казалось, что его будущее определено раз и навсегда. Образование, полученное в престижном вузе, гарантировало интересную и высокооплачиваемую работу в советском дипкорпусе. Однако пока он учился, ситуация в стране кардинально изменилась. Распад СССР и последовавшие за этим события сорвали амбициозные планы будущих послов и торгпредов. Если еще в 1992 году порядка 80-90% выпускников МГИМО шли работать в МИД или Министерство внешнеэкономических связей, то в 1993 они стройными рядами окунулись в стихию свободного рынка. Игорь Столяров не стал исключением. «В течение нескольких лет после окончания вуза мне регулярно звонили из МИДа, – вспоминает он. – Им тогда очень не хватало специалистов по Восточной Европе. Вот и пытались меня к себе зазвать работать. Даже досрочно присвоить звание атташе обещали. В советские времена для того, чтобы стать атташе, нужно было сперва три года в министерстве отработать, а мне сразу загранкомандировку в этом звании предлагали».
Но заманчивые обещания стремительной дипломатической карьеры Игоря не прельстили, и он пошел работать в компанию Coca-Cola. Начинать пришлось с самых низов – с позиции сейлз-репа, торгового представителя. Это была по-настоящему хорошая школа. «Мы работали по классической американской схеме с интерактивными продажами. "Не думай, а продавай!" – вот идеология американской системы продаж, – рассказывает Игорь. – Считается, что за человека думает бренд и отдел маркетинга. Бренд продает сам себя. При таких раскладах ноги важнее головы: чем больше протопчешь тропинок к своим клиентам, тем больше сможешь продать. Coca-cola в любом случае будет отлично продаваться, главное – наладить контакты с дистрибьюторами, ключевыми клиентами и так далее». Как бы то ни было, но свою карьеру в этой компании Игорь закончил в должности супервайзера по оптовым продажам в граничащих с Москвой регионах – в Рязани, Иваново, Ярославле и других.
Затем последовал переход в компанию Duracell и сразу на достаточно высокую позицию. «Если раньше я занимался только московским регионом, то тут в моем ведении оказалась вся страна, – поясняет ситуацию Игорь. – И сам бизнес был совершенно иного масштаба. В 1995 году в Россию прибыл первый контейнер с батарейками этой марки. До этого в стране были только Energizer и Varta. А бренд Duracell вообще никто не знал. Так что это был классический startup».
Старт оказался удачным. Постепенно была сформирована команда, отстроен маркетинг, налажены каналы дистрибуции. Бизнес окреп, встал на ноги и превратился в достаточно серьезного игрока на рынке батареек, когда в 1996 году Duracell купила компания Gillette. К тому моменту Gillette уже владел несколькими брендами – Braun, Oral-B, Parker и, собственно, сам Gillette. И вот из этих пяти продуктовых линеек компания надеялась построить единого «пятиглавого монстра». Забегая вперед, приходится признать, что идея эта изначально была весьма утопична, поскольку синергии от взаимодействия всех этих продуктов добиться практически невозможно.
В рамках обновленной компании Игорь стал отвечать за продажи в азиатской части России. В его ведении оказались Поволжье, Урал, Сибирь и Дальний Восток, то есть более значительная часть территории, хотя и меньшая по численности населения. При этом, разумеется, увеличился портфель брендов. Дополнительная трудность состояла в том, что в августе 1998 года в стране случился дефолт. Игорю приходилось заниматься антикризисным планированием. Причем его план оказался настолько удачным, что Gillette первой из всех FMCG-компаний вышла на докризисный уровень по обороту и по дистрибуции (то есть по количеству точек, которые продают этот бренд). В 2000 году компания превысила показания 1997 года. Это был огромный успех! Добиться его помогли всевозможные уловки, изобретенные Gillette и впоследствии скопированные другими компаниями. «Например, нами была придумана система региональных складов и система минимальной доставки, – не без гордости поясняет Игорь. – Мы буквально привозили продавцу товар, складывали перед его носом и спрашивали: «У тебя есть 100 рублей? Бери товара на 100 рублей! Есть 200? Бери на 200!». Мы начали торговать сами на открытых рынках. За счет этого мы не только продержались на плаву, но и увеличили объем продаж».
Компания Gillette имела трехчастную структуру в операционной сфере: Россия, Украина и так называемый департамент FSU(Former Soviet Union), который занимался всеми остальными бывшими советскими республиками. Директором последнего департамента в 2000 году был назначен Игорь. «Работать в рамках такой схемы было крайне неудобно. С одной стороны, Эстония, с другой – Таджикистан. Страны с абсолютно разными типами и уровнями экономики. А где-то между ними стояли закавказские республики – Армения, Грузия и Азербайджан. Соответственно и маркетинговую стратегию надо было выстраивать с учетом всех местных особенностей, то есть для каждого государства свою. Стратегия для Таджикистана не работала в Эстонии. В Прибалтике действовали современные формы розницы, включая супермаркеты, гипермаркеты. А на другом конце мы имели только открытые рынки (например, на широких просторах Казахстана), которые требовали совершенно других принципов управления. Дистрибуция, продажи и маркетинг в каждой из этих стран были разные. И всем управляла маленькая команда из сорока человек, пытавшаяся эти глобальные стратегии по максимум-продажам засунуть в "прокрустово ложе" местных особенностей».
Следующую главу карьерной истории Игоря ознаменовала поездка в Австралию. Там он должен был детально изучить вопрос работы с новыми розничными сетями, которые выходили тогда на российский рынок. Эпоха гастрономов, булочных и овощных магазинов закончилась. Началась эра супермаркетов, гипермаркетов и торговых сетей федерального значения. Компания Gillette создала кросснациональную группу, занимавшуюся изучением и адаптацией стратегии работы с большими сетями к нуждам той или иной территории, в частности – к России. На Австралию выбор пал неслучайно. Это связано со специфической особенностью местных клиентов – их исключительной лояльностью. По словам Игоря, в Австралии можно ставить эксперименты в области мерчендайзинга, промоушена и методов борьбы с воровством, которые были бы невозможны в Германии или Франции. При этом локальные австралийские торговые сети ничуть не хуже европейских или американских. И опыт, полученный в Австралии, должен был оказаться применимым в России.
В течение трех месяцев Игорь работал на зеленом континенте. А тем временем его персоной заинтересовалась компания МТС. И во время одного из визитов в Москву Игорь встретился с их представителем. Собеседование прошло успешно, но у него уже был на руках обратный билет в Австралию. Представитель МТС пообещал тогда, что они с ним обязательно свяжутся.
Игорь так объясняет свое желание сменить сферу деятельности: «Дело в том, что FMCG – это продажные дела, а не наука. Все, что нужно знать об FMCG, описывается тремя-четырьмя несложными математическими формулами. А люди, между тем, пишут по этому поводу трактаты, делают умные лица, собирают кросснациональные группы и после этого вешают себе медаль на грудь и заявляют, что разработали суперметодологию. Вы почитайте эту методологию! Этой методологии двести лет. Они просто добавили в формулу пару-тройку новых переменных данных. Условно говоря, когда ты занимаешься магазином "Продукты", тебе не нужно считать никаких формул – достаточно использовать свои собственные коммуникативные возможности. Если ты работаешь с супермаркетом, приходишь и говоришь: "У вас один квадрат стенда стоит столько-то, но у нас сила бренда такая-то, давайте мы сделаем дисконт 10% с той цены, которую предлагают другие производители". И на этот фундамент как кирпичики выкладываются остальные переменные. Вот и вся премудрость. Все остальное там – кураж, разводки и ерунда. По сравнению с телекомом, это абсолютно простой и прозрачный бизнес. Если ты продаешь что-то, на чем стоит всемирно известный логотип вроде Gillette, то 95% работы за тебя делает бренд. В телекоме же объект продажи – это радиоволны, которые нужно правильно запаковать, пустить по каналам сбыта да еще придумать под это тарифный план. И это только верхняя часть айсберга. А есть еще и подводная – обслуживание и удержание клиента. Взращивание в клиенте убойной лояльности. Потому что в противном случае ничто не помешает ему выбросить сим-карту, купленную два дня назад, и перейти к другому оператору».
Идея заполучить Игоря не оставляла эйчаров из МТС. С этой целью они даже организовали две видеоконференции с Мельбурном. По словам Игоря, это было довольно забавно. Из-за разницы во времени он приезжал в офис, с которым устраивали телемост, в два часа ночи. Деловой центр Мельбурна, где вообще нет жилых домов, в это время казался вымершим: на улицах ни души, ни одной машины. И только светофоры мигали желтым светом. Охранники крутили пальцами у виска, когда Игорь входил в здание посреди ночи и покидал его только на рассвете. Наконец, в апреле 2004 года Игорь дал свое согласие. По электронной почте ему прислали контракт, на который он поставил факсимиле, после чего отослал обратно.
«Основная причина моего ухода из Gillette и из FMCG в целом – желание окунуться в совершенно неизвестную мне индустрию, которая в несколько раз сложнее и для понимания, и для работы с точки зрения клиента, настройки канала сбыта, канала сервиса, – объясняет свое решение Игорь. – Это основной и, наверное, всепоглощающий мотив. Все остальное – наносное».
