Разговор про зарплату

Введение

В статье я постарался собрать рекомендации для подготовки и проведения встречи, в процессе которой сотруднику объявляется его «стоимость». Однако в данной публикации вы не найдете ответов на такие вопросы, как когда лучше проводить данную встречу, с какими сотрудниками, по каким параметрам определять эту самую «стоимость», какие еще есть инструменты мотивации работников кроме заработной платы и т. д.

Основы ведения переговоров (риторическое отступление)

Первое, что необходимо понять перед подобной встречей - это то, что вы (как линейный руководитель) собираетесь не просто поговорить со своим сотрудником об оплате его труда, а именно провести деловые переговоры. Переговоры - это некое противоборство, где каждая из сторон имеет свою аргументированную точку зрения, которую она готова всеми правдами и неправдами отстаивать перед своим оппонентом. [1]

Фундаментальными принципами ведения переговоров являются следующие положения:

• До начала переговоров вы должны ясно представлять себе цель, которую хотите достичь по итогам встречи;
• Вы должны предварительно составить план ведения переговоров;
• Вы должны прекрасно осознавать, что вы никогда не сможете контролировать мысли и решения вашего оппонента. Примет ли оппонент вашу позицию и ваши аргументы или нет, решать, в конечном счете, только ему;
• Вы должны быть морально готовы к тому, что оппонент не примет ваших аргументов.

Далее мы рассмотрим первые два пункта из приведенного списка.

«Стандартная» встреча

В большинстве случаев, когда руководителю необходимо обсудить финансовые вопросы со своими сотрудниками, разговор строится по следующему сценарию:

Шаг 1 - Объявить решение.

Мария Ивановна, я хочу Вам сообщить, что по итогам года Ваша премия/зарплата составляет Х рублей.

Шаг 2 - Аргументация (почему вы приняли данное решение).

Данным изменением мы хотим отметить Ваши следующие достижения 1,2,3 (в данном сценарии необходимо сделать акцент именно на достигнутых результатах, а не на личных качествах сотрудника). Несмотря на то, что в целом я доволен Вашей работой, я хочу обратить Ваше внимание на следующие моменты (это необходимо для того, чтобы показать, что работник еще не близок к идеалу, ему есть над чем работать и к чему стремиться).

Шаг 3 - Обсуждаем перспективы, даем сотруднику положительный эмоциональный заряд.

Я хочу Вам рассказать, что в ближайшем будущем наша компания планирует запуск следующих проектов, которые могут быть Вам интересны... (рассказываем про планы компании, очерчиваем сотруднику перспективы, которые могут открыться для него в ближайшем будущем, если он останется работать в компании). Еще я хочу отметить, что лично мне очень приятно работать с Вами... (в конце разговора всегда необходимо дать положительный эмоциональный заряд).

Спецификой данного сценария является то, что обсуждение финансовых вопросов, которое происходит на шаге 1 и 2, занимает около 50% от всего разговора. Остальная часть отводится на создание позитивного эмоционально фона у сотрудника и обсуждение перспектив его работы в компании.

Плюсом данного сценария является его простота, так как первая часть (когда объявляется зарплата) - это фактически монолог менеджера, в процессе которого работнику предоставляется очень мало возможностей что-либо возразить.

Но у данного сценария есть и свой существенный недостаток: у любого сотрудника есть свои параметры, по которым он оценивает собственную работу. В ходе предложенного сценария руководитель декларирует только лишь свои личные критерии, то, как именно он оценивает работу данного конкретного специалиста, не сопоставляя их с мнением сотрудника о себе, о проделанной работе, о той пользе, которую он приносит бизнесу компании. Данное несоответствие может привезти к снижению производительности и уменьшению лояльности сотрудника. Для того чтобы решить этот вопрос, предлагаю следующий («улучшенный») сценарий переговоров о заработной плате.

«Улучшенный» сценарий

Шаг 1 - Узнать финансовые ожидания сотрудника.

Если вы обсуждаете зарплату, то вполне подойдет вопрос: «Назовите справедливый интервал, в который, по Вашему мнению, должна попадать Ваша зарплата». Поверьте, большинство людей адекватно оценивают свои возможности и сумма, которую вы хотите предложить, скорее всего, попадет в названный интервал (конечно, она будет ниже верхнего предела, но выше нижнего).

Шаг 2 - Вы раскрываете карты и называете сумму, которую вы хотите предложить.

Здесь не нужно затягивать с объявлением вашего решения. Если ваша оценка попала в интервал сотрудника (а в большинстве случаев так и будет), то это уже позитивное начало диалога. Обратный сценарий тоже вполне возможен, если оценки компенсации затраченных усилий очень сильно расходятся. В любом случае вы и ваш сотрудник должны это знать, прежде чем перейти к шагу 3.

Шаг 3 - Это самый важный шаг, на котором вы должны понять критерии, по которым сотрудник оценивает себя и свою работу.

После этого надо предложить работнику свое видение ситуации, а далее уже следует корректировка аргументов и доказательств, предъявленных сторонами, и выработка общего решения. Первое правило, которому необходимо всегда следовать: перед дальнейшим обсуждением вы должны убрать лишние эмоции у себя и своего оппонента, чтобы была возможность перевести диалог в конструктивное русло. Для этого вполне подойдет фраза: «Конечно, я понимаю, что наши оценки могут различаться, но давай попробуем конструктивно обсудить Ваши и мои критерии, на основе которых были сформированы подобные оценки». От того удастся ли вам убрать эмоции, зависит успешность всех последующих переговоров, ведь это должен быть разговор двух взрослых людей. [2]

Почему на данной стадии вредны эмоции можно продемонстрировать на следующем примере. Типичным аргументом со стороны сотрудника при обсуждении зарплаты является следующее предложение: «Иванов, который устроился в компанию 2 месяца назад, и, я считаю, имеет одинаковую со мной квалификацию, получает более высокую зарплату». Если вести эмоциональный разговор, то у руководителя после такого вопроса есть только 2 варианта: или просто посочувствовать сотруднику или жестко сказать, что это не его дело и вообще, откуда он знает про уровень зарплаты Иванова. Если вы ведете не эмоциональный, а конструктивный диалог, то у вас есть еще вариант - аргументированно объяснить сложившуюся ситуацию: «Более высокая зарплата Иванова объясняется тем, что его должностные обязанности были расширенны, и они дополнительно включают 1,2,3....».

В конечном итоге беседа должна свестись не к обсуждению размера заработной платы работника, а к тому, по каким параметрам сотрудник оценивает свой вклад в развитие компании и какие критерии для оценки результатов его работы применяет менеджер.

Шаг 4 - Обсуждение критериев оценки.

Все критерии можно разделить на 2 типа:

1. Косвенные
2. Прямые

Косвенные критерии не зависят непосредственно от работы сотрудника. Примеры косвенных критериев:

• Инфляция за год снизила покупательскую способность зарплаты. Вариант вашего ответа может быть: «Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания ориентируется на рынок, а не на инфляцию. Если уровень зарплат в определенной области растет, то индексируется и зарплата сотрудников, а если в отрасли наблюдается стагнация, то никакой индексации, к сожалению, быть не может» (различными вариациями на эту же тему является подорожание бензина, увеличение стоимости проезда и т. д.).
• Изменение ситуации на рынке. Например, открытие новой компании, которая начинает выборочно делать предложения вашим сотрудниками. Этой теме можно посвятить отдельную статью, но если вы внимательно следите за рынком, то должны отчетливо представлять себе плюсы и минусы ваших конкурентов, и, соответственно, вы можете акцентировать внимание сотрудника на имеющихся минусах.

Прямые критерии непосредственно зависят от работы сотрудника. Примеры прямых критериев:

• Профессиональный уровень специалиста и его роль в компании.
• Цели, которые были поставлены перед работником и которых он добился за год.
• Качество работы сотрудника и т. д.

Ключевым моментом при обсуждении критериев является то, что несоответствие в оценках прямых и косвенных критериев по-разному влияет на сотрудника:

1. Если у руководителя и сотрудника не совпадают косвенные критерии, то это влияет на долгосрочную лояльность работника к компании. В крайнем случае, это может привести к тому, что сотрудник решит сменить место работы, но, как правило, несовпадение этих критериев не отражается на производительности сотрудника и качестве его работы.
2. Несовпадение прямых критериев непосредственно влияет на мотивацию сотрудника к достижению краткосрочных результатов. Поэтому, как правило, несовпадение критериев данного типа снижает эффективность работника. [3]

Что вы можете сделать, если критерии не совпадают?

Косвенные критерии, как правило, не поддаются немедленной корректировке и единственное, что менеджер может сделать - это попытаться объяснить причину сложившейся ситуации (или принять условия сотрудника). Но если вы понимаете, что сотрудник не принял ваши аргументы и/или что ситуация в обозримом будущем, скорее всего, не изменится, то вам нужно рассматривать возможность ухода данного сотрудника из компании.

На прямые критерии, напротив, вы можете оказать немедленное воздействие. Например, если в ходе переговоров выясняется, что у вас разное представление о профессиональном уровне сотрудника, то в этом случае есть два варианта:

1. вы проводите независимый ассесмент (с целью получения оценки профессионального уровня сотрудника) и приводите уровень заработной оплаты в соответствие с полученными результатами.
2. вы игнорируете тот факт, что у вас различается представление об уровне квалификации специалиста, при этом принимая риск снижения производительности данного работника.

Выводы

Итак, какие «бонусы» вы можете получить, если будете следовать приведенным рекомендациям? Их всего два.

• Первое - вы узнаете финансовые ожидания ваших сотрудников. По завершении встречи вы будете понимать риски, связанные с материальной мотивацией работников, и сможете вовремя принять меры для их устранения.
• Второе - в ходе встречи у вас будет хороший шанс найти «золотую середину» между вашими личными критериями оценки работы подопечных и параметрами, по которым оценивают свой труд ваши сотрудники. В том случае, если в ходе переговоров вы так и не сможете прийти к взаимопониманию с работниками, то  у вас будет возможность изменить изначально названную сумму.