Японские компании отказываются от "сетевого патернализма"

Сетевые организации в Восточной Азии

От патернализма к партнерству.

Во второй половине 20-го века одной из главных тенденций экономической истории стало формирование больших деловых конгломератов (сетей) в самых разных сферах бизнеса. Во всех странах границы корпораций размываются, и между разными хозяйствующими субъектами устанавливаются такие типы отношений, которые раньше были возможны только внутри компании. Началось это сетевое преобразование бизнеса с одного вполне конкретного географического региона. Речь идет о Восточной Азии. Уже два десятилетия западные менеджеры не перестают произносить японское словечко «кейритсу» («неформальная ассоциация компаний») с пиететом и почти со страхом. Со схожими эмоциями простой обыватель произносит термины «якудза», «камикадзе» и «харакири». Можно вспомнить, что совсем недавно западные компании потерпели целый ряд чувствительных поражений от японских товаропроизводителей (например, триумф японских автомобилей на американском рынке в 80-х годах прошлого века), поэтому смесь восхищения и страха вполне объяснима. Неформальные сети – едва ли не основная причина «восточноазиатского чуда», удивительного взлета корейской и японской экономик после Второй мировой войны. В то же время, возможно, именно в принципах организации этих сетей надо искать истоки ставшей сегодня очевидной слабости японской и корейской экономик.

Японские кейритсу: от патернализма к партнерству

Итак, что такое японская деловая сеть – кейритсу? Оказывается, прежде всего, необходимо разделить существующие кейритсу на два типа: вертикальные – ассоциации компаний-поставщиков вокруг основного производителя, и горизонтальные –  неформальные ассоциации более или менее равноправных компаний. О каждом типе необходимо говорить отдельно.

Горизонтальные кейритсу сформировались на основе 4 крупных предвоенных индустриальных групп: Mitsui, Mitsubisi, Sumimoto и Fuyo. Из-за того что некоторые группировки впоследствии распались, сегодня в японской экономике существует 6 горизонтальных кейритсу. Каждая из них представлена компаниями во всех основных отраслях, особенно в тех, которые стали «локомотивом развития» в годы быстрого роста (60-70-е годы): в производстве стали, кораблестроении, химической промышленности, строительстве и торговле.

Важно иметь в виду, что кейритсу – это не конгломерат. Дело в том, что центральные холдинговые компании запрещены послевоенным японским коммерческим законодательством. Связь компании внутри кейритсу обеспечивается перекрестным владением акций друг друга, постоянным общением топ-менеджеров и общей взаимовыгодной кооперацией. При этом каждая компания остается самостоятельной в принятии решений и должна нести ответственность за свою финансовую эффективность. В рамках каждой индустрии компании-члены кейритсу конкурируют между собой, более того, в некоторых сетях существует правило: иметь не менее 6 конкурирующих компаний в каждой индустрии. И если одна из компаний начинает испытывать серьезные финансовые проблемы, то другие члены кейритсу выручают ее из беды, не допуская окончательного краха.

Вертикальные кейритсу – это ассоциации поставщиков вокруг одной крупной компании, такой как Toyota или Matsushita. На первый взгляд, этот тип отношений сходен с теми установившимися деловыми связями, которые существуют между американскими индустриальными гигантами типа General Motors или Ford и их поставщиками. Однако на самом деле в японской экономике все обстоит совсем по-другому. Если крупные американские компании обычно ограничиваются частичным контролем над акционерным капиталом своих постоянных поставщиков, то их японские аналоги идут гораздо дальше. Toyota или Matsushita не только покупают часть акций своих поставщиков, но и снабжают последних всеми необходимыми технологиями и учебными материалами для интеграции в свой производственный цикл. Кроме того, «смежники» принимают участие в разработке новых продуктов «материнской» компании.

При этом крупные японские фирмы никогда не замыкаются на отношениях с одним производителем. Несколько поставщиков обычно вынуждены конкурировать между собой. Но эта конкуренция имеет определенные границы и регулируется основной компанией. В том случае, если у одного из членов ассоциации возникают серьезные проблемы с качеством или эффективностью работы, «материнская» компания предоставляет ему финансовую и организационную помощь, для того чтобы улучшить положение. Правда, если после таких мер никаких изменений к лучшему не происходит, фирма, ставшая «слабым звеном», постепенно теряет бóльшую часть своей доли заказов и в конце концов может быть исключена из сети. Ее могут заменить на внешнего поставщика, который, в свою очередь, постепенно станет членом кейритсу.

У этой на первый взгляд благоприятной для всех системы есть одна негативная сторона. Самостоятельность входящих в кейритсу компаний часто оказывается чисто формальной. В результате их менеджмент теряет способность принимать самостоятельные решения в надежде на то, что «материнская» компания или партнеры по сети в любом случае не бросят их предприятие в беде. Однако в последнее время японские кейритсу трансформируются, стремясь увеличить самостоятельность предприятий-участников. Одним из важных изменений стали жесткие требования, предъявляемые к бухгалтерскому учету. Сегодня международные бухгалтерские стандарты подталкивают японские компании к более строгой финансовой дисциплине. Теперь все члены кейритсу вынуждены отражать в своей отчетности невыплаченные кредиты (раньше это часто не делалось, если речь шла о компаниях из своей группы).

Наконец, меняется отношение кейритсу к стратегии. Раньше все компании, входящие в сеть, стремились вовсе не следовать ей, а максимально эффективно функционировать. К любому предприятию выдвигалось только одно требование: делать свое дело как можно лучше. При этом оказывалось, что никто не имеет представления о конечной цели всей этой деятельности, о том, какие стратегические задачи ставит перед собой вся сетевая структура. Мало того, из-за довольно слабых организационных связей между компаниями даже выработать и сформулировать эту общую цель было некому (особенно в горизонтальных кейритсу). Выработка единой стратегии для всей группы или для отдельных компаний требует гораздо большей «формализации» внутри кейритсу, чем это было принято раньше. Чтобы перейти к современному менеджменту, «стратегически ориентированному» и прозрачному (а поэтому привлекательному) для инвесторов, японским компаниям придется пожертвовать многими элементами своей уникальной сетевой структуры, когда-то выведшей страну в число лидеров мировой экономики. Но трудно сомневаться в том, что в какой-то форме кейритсу сохранятся и еще помогут будущим поколениям японским предпринимателей выводить свою экономику из очередных кризисов.