– Ольга, расскажите о том, как обстоят дела в компании «МегаФон» сегодня? Какой путь прошла компания за последний год?

– У «МегаФона» есть очень амбициозная цель – стать компанией № 1 по выручке на рынке мобильной связи в четвертом квартале 2009 года. И, несмотря на непростую экономическую ситуацию, мы не готовы отказаться от этой цели. Ни для кого не секрет, что за последний год работать на рынке стало сложнее – по многим параметрам развитие немного сбавило темп. Однако на вопрос «Отразился ли на вас кризис?» представители нашей компании всегда отвечают: «Нет!» И это действительно так: мы скорее рассматриваем кризис как возможность, а основные принципы и подходы работы с клиентами и сотрудниками практически не изменились. Более того, чем сложнее ситуация, тем отчетливей концентрируешься на главном. Так, в 2009 году мы полностью отказались от квартальных премий, перейдя к выплате более высоких годовых премий, поскольку это позволяет направить все усилия на достижение именно годовых целей. В то же время мы сохранили квартальное премирование для сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Для них главная цель, которую можно оценить в более короткой перспективе, – счастье клиента. За это мы и готовы платить. В 2009 году у каждого сотрудника «МегаФона» есть индивидуальные годовые цели – «цели в стиле МегаФон».

– Что означает такое словосочетание?

– Это не простая цель – она должна вдохновлять сотрудника и являться эмоциональным вызовом, осуществление ее требует особых усилий и максимально влияет на достижение главной цели компании.

– Произошли ли изменения в региональной политике компании?

– С 1 июля 2009 года «МегаФон» стал единым юридическим лицом с 8 филиалами. Но наши принципы управления не изменились: как и прежде, нашим конкурентным преимуществом остается высокая самостоятельность регионов.

В 2009 году мы полностью отказались от квартальных премий, перейдя к выплате более высоких годовых премий.

– Не секрет, что в условиях кризиса на кадровом рынке в «свободном плавании» оказались специалисты высочайшего уровня. Смог ли «МегаФон» воспользоваться ситуацией и привлечь к работе часть из них?

– На самом деле это скорее миф, поскольку компании избавлялись в первую очередь от балласта, а с ценными сотрудниками расставались только в самых крайних случаях. Просто был период в конце 2008 – начале 2009 гг., когда несколько снизились зарплатные ожидания многих кандидатов, и мы, к примеру, смогли быстро закрыть все вакансии в клиентских службах.

– Какими способами Вы выясняете лояльность соискателя к ценностным установкам «МегаФона»?

– Каких-то специальных способов нет, просто есть определенные вопросы, которые позволяют выявить у претендента приверженность нашим ценностям, таким как «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «вся страна». Получая ответы соискателей о том, как они вели себя в той или иной ситуации, можно сделать много интересных выводов.

– Из каких этапов состоит собеседование при приеме на работу в «МегаФон»?

– Кандидат проходит через несколько этапов собеседования. На первом – беседу проводит представитель управления персоналом. Его цель в данном случае – определить, насколько соискатель отвечает ценностям компании, и соответствуют ли личностные качества претендента тем, что требуются на искомой позиции. Очень важно на этой стадии понять, сработается ли потенциальный сотрудник с коллективом, каковы его сильные стороны и области для развития. HR – это своеобразный фильтр для соискателей. В процентном соотношении наибольший отсев претендентов происходит именно на этом, первом, этапе. Затем назначается встреча с функциональным руководителем, на которой акцент делается в большей степени на профессиональных навыках. После успешного прохождения кандидатом всех этапов собеседования мы окончательно решаем вопрос о приеме.

– На какие внешние, поведенческие особенности кандидата Вы обращаете внимание на собеседовании?

– На интервью нам важно понять, насколько искренен кандидат, открыт ли он, когда отвечает на вопросы. Доброжелательность, ясность мысли, продуманность ответов, а также подготовленность к интервью всегда обращают на себя внимание. Конечно, есть и простые, но довольно важные моменты, к примеру, вовремя ли соискатель приходит на встречу. Ситуации могут быть разные, однако лучше заранее позвонить и предупредить, если нет возможности прийти в назначенное время. Что касается внешнего вида, то особых пожеланий или правил здесь не существует: аккуратность, деловой стиль – вот собственно и все.

– Во многих компаниях при рассмотрении резюме приоритетными пунктами являются образование, опыт и личностные качества. Что в первую очередь учитывается в «МегаФоне»?

– Это напрямую зависит от той позиции, на которую претендует соискатель. Есть должности, для которых очень важен определенный опыт или дополнительное образование. Образование всегда является неким индикатором, но все-таки по резюме мы в первую очередь оцениваем опыт. Что касается личностных качеств, то по резюме их оценку проводить бесполезно, поэтому мы ее осуществляем уже на интервью.

Доброжелательность, ясность мысли, продуманность ответов, а также подготовленность к интервью всегда обращают на себя внимание.

– О каких недостатках кандидата может «рассказать» резюме?

– Первое, что может не устроить работодателя, – неструктурированное резюме. Человек, не способный ясно и четко изложить информацию о себе, уже вызывает настороженность. Правда, в последнее время подобные ошибки в резюме встречаются все реже. Из резюме можно также сделать вывод о том, насколько часто кандидат меняет работу, однако на основании этой информации еще нельзя судить о том, что кандидат нелоялен к своим работодателям, ведь ситуации могут быть разные, но об этом стоит поговорить уже на интервью.

– Каков испытательный срок для новых сотрудников?

– Существует стандартный трехмесячный испытательный срок для сотрудников на основных позициях и шестимесячный – для руководителей, а для специалистов, переведенных из дочерней компании, его нет. Вообще, испытательный срок – это скорее формальность, мы очень редко увольняем кого-нибудь как не прошедшего этот период. Не стоит забывать и о том, что не только компания решает, подходит ли ей сотрудник, но и человек вправе определить для себя, что это не его работодатель. Мы рады, что последнее тоже не наш случай.

– Многих соискателей привлекает лидерская позиция «МегаФона» на российском рынке сотовой связи. Однако всех интересует вопрос: есть ли перспектива роста в столь масштабной и развитой корпорации?

– Наша компания динамично развивается, и естественно, что у сотрудников существует реальная возможность карьерного продвижения. Помимо этого, специалистам предоставляется уникальный шанс роста даже без перехода на более высокие позиции, поскольку постоянно возникают новые задачи, появляются интересные проекты, и можно расти вместе с должностью. Все зависит от желания и возможностей самого сотрудника.

– Можете привести примеры заметных карьерных взлетов?

– Сотрудник, поступивший в нашу дочернюю компанию на должность ИТ-специалиста, вскоре перешел в отдел продуктов и услуг. Сейчас он возглавляет один из департаментов коммерческого направления в головном офисе. Такие примеры есть и в других отделах. Карьера может развиваться по-разному: можно за 2–3 года пройти путь от специалиста до начальника отдела, можно менять функциональные направления, можно перемещаться между различными дочерними компаниями. Многие из нынешних топ-менеджеров, например технических директоров или директоров региональных отделений, приходили в компанию рядовыми специалистами.

– Ходят слухи о реализации проекта так называемых «внутренних конкурсов». Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом нововведении.

– На все управленческие позиции мы объявляем открытый конкурс, давая таким образом шанс вырасти собственным сотрудникам. За первую половину 2009 года было закрыто примерно 15 вакансий высшего управленческого уровня в филиалах и Головном офисе компании. А самое интересное, что выигрывает в этой ситуации не только финальный кандидат, но и каждый участник конкурса, потому что имеет возможность получить обратную связь, понять, как именно развиваться дальше и на чем фокусироваться.

Многие из нынешних топ-менеджеров, например технических директоров или директоров региональных отделений, приходили в компанию рядовыми специалистами.

– А как проходит конкурсная программа? Каким образом тестируются кандидаты на открытую позицию?

– Предварительно информация о конкурсе и форма анкеты рассылаются во все филиалы компании. В анкете соискателей просят ответить на вопросы о том, почему они хотят занять данную позицию, насколько их опыт позволяет рассчитывать на такую должность и т. п. С выбранными сотрудниками проводятся интервью с участием представителей управления персонала и того подразделения, в котором имеется эта вакансия, а также директора филиала, если вакантная позиция относится к руководителям высшего уровня.

– Бытует мнение, что специалист call-центра «заточен» в жестких рамках своей позиции, и сделать карьеру, отталкиваясь от этой должности, он не сможет. Согласны ли Вы с такой точкой зрения?

– Абсолютно не согласна. Ведь можно подойти к карьерной оценке данной позиции с двух сторон. Во-первых, постоянное общение с клиентами дает возможность приобрести ценный коммуникативный опыт, способность находить ответы на нестандартные вопросы, умение быстро принимать решения. Во-вторых, в нашей компании есть масса примеров того, как люди, начинавшие с call-центра, переходили на другие должности с новыми функциями и там успешно развивались. Call-центр – это своего рода «вход» в компанию, хорошая школа для развития коммуникативных навыков. Да, текучесть кадров здесь очень велика, однако очень многие сотрудники переходят в другие отделы – коммерческие, технические и т. д. И руководители отделов относятся к сотрудникам call-центра как к приоритетному кадровому активу.

– Сотрудники компании часто работают сверхурочно?

– Бывает по-разному. Когда мы запускали новые компании, сотрудники иногда забывали, что такое выходные. И сейчас такие ситуации бывают, когда идет запуск новых проектов. В любом случае это вопрос правильной организации рабочего процесса. Я, например, всегда слежу за тем, чтобы мои люди не засиживались в офисе, за исключением действительно авральных ситуаций, которые возникают достаточно редко.

– Как оценивается эффективность того или иного сотрудника?

– Эффективность работы определяется по достигнутым результатам, которые оцениваются непосредственным руководителем и директором функции. Есть много различных систем оценки, но главное в этом деле, на мой взгляд, – научить менеджеров правильно оценивать своих подчиненных.

– Что представляет собой система тренингов, принятых в «МегаФоне»?

– Сейчас мы очень фокусно подходим к обучению, инвестируя деньги в лучшее, что есть на рынке, и в то, что дает наибольшую отдачу с точки зрения бизнеса. Это, прежде всего, мини-MBA для руководителей и лидерские программы, которые учат людей работать на результат и лучше понимать бизнес. Мы активно развиваем систему обучения для сотрудников, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, – это наша МегаАкадемия, представляющая собой сочетание интерактивного и самостоятельного обучения.

Мы активно развиваем систему обучения для сотрудников, непосредственно занятых в обслуживании клиентов.

– Часто приходится сталкиваться с диаметрально противоположными мнениямиHR-менеджеров: одни выстраивают алгоритм работы с персоналом, исходя из «взращивания» в сотрудниках чувства стабильности и уверенности в завтрашнем дне, другие же всячески эксплуатируют тему кризиса, намекая на то, что «незаменимых людей нет», а потому кризис – время выложиться «по полной программе». К какой из этих методологий склоняется отдел управления персоналом компании «МегаФон»?

– Мы стараемся не приближаться ни к одной из этих крайностей. С одной стороны, в «МегаФоне» всячески заботятся о стабильной деятельности своих работников, а с другой – мы рассчитываем на то, что сотрудники приложат максимум усилий для достижения успеха компании. На любую вакантную позицию будет принят кандидат, способный дать компании больше, выложиться на все сто. Замечу, что подобный подход связан отнюдь не с кризисом, а с принципиальным отношением «МегаФона» к понятию «эффективность» и «результат».

– Ольга, скажите, пожалуйста, регулярные ротации и переезды сотрудников из одного региона в другой сопровождаются карьерным ростом, или же речь может идти также о профессиональном развитии?

– Конечно, существует возможность и того, и другого варианта. Многие сотрудники «едут» за новым опытом, и мы это всячески приветствуем. Например, коммерческий директор Дальневосточного филиала перешел на ту же позицию в более «сложный» Северо-Западный регион.

– За кризисный год спрос на неопытных молодых кандидатов на кадровом рынке существенно упал. Имеет ли возможность «МегаФон», как и прежде, нанимать на работу молодежь?

– Компания с радостью примет на работу молодого сотрудника, тем более что соответствующих позиций у нас достаточно много. А в перспективе таких вакансий будет еще больше: в скором времени открывается сеть салонов сотовой связи «ВидеоФон», принадлежащая нашей компании, и в ней трудоустройство молодежи будет весьма актуально.

– Повлиял ли кризис на социальный пакет сотрудников «МегаФона»?

– Нет, не повлиял, мы не изменили составляющие социального пакета компании и стараемся всячески поддерживать наших сотрудников. Очень важно, чтобы люди чувствовали стабильность и защищенность, работая в успешной и сильной компании.