Именно из работников розничной торговли adidas Group формируется костяк компании

– Расскажите о внутренних тенденциях, которые определяли развитие компании adidas Group в России?

– В России компания adidas Group начала работать с 1992 года. На тот момент именно российскому представительству были переданы функции управления всеми филиалами в странах СНГ и Балтии, а также в Монголии. Перед сотрудниками московского офиса была поставлена задача организации эксклюзивного представления и развития бренда adidas на всей вверенной территории, а основным каналом дистрибьюции были оптовые продажи. За 16 лет ситуация существенно изменилась: российский филиал adidas Group одним из первых в мире начал развивать собственную розничную сеть торговли своей продукцией. Речь идет не о франчайзинге, а об открытии собственных монобрендовых магазинов. Если в Европе и Азии такие магазины adidas – явление достаточно редкое, то в России на конец 2008 года счет идет уже на сотни. При сохранении важнейшей роли оптовых партнеров мы активно развиваем собственную розничную сеть. Это влияет и на систему подбора персонала. Мы развиваемся благодаря нашим сотрудникам, поэтому, попав в adidas Group, каждый имеет возможность сделать головокружительную карьеру. Именно из работников розничной торговли adidas Group формируется костяк компании.

– Отразился ли мировой финансовый кризис на работе adidas Group?

– Кризис – это время перемен. Со своими минусами и плюсами. На мой взгляд, плюсы для adidas Group в том, что нынешняя ситуация на рынке станет возможностью еще значительней расшириться в своей нише. Связано это, прежде всего, с нашей дифференцированной структурой продаж, ориентированной не только на оптовых клиентов, но и на сеть собственных розничных магазинов. Своя розница располагается на арендованных площадях, что в связи с ситуацией на рынке коммерческой недвижимости означает новые возможности для снижения арендной платы в ожидаемом будущем. Кроме того, развитие adidas Group в России происходило в основном без привлечения кредитов, что существенно снизило наши риски. А это, в свою очередь, дает безусловные преимущества в наиболее важной на сегодняшний день конкурентной борьбе за лучших сотрудников. Я надеюсь, что кризисный период позволит нам принять на работу как можно больше толковых ребят, имеющих опыт работы в других крупных компаниях и розничных сетях.

– На какие подразделения делится коммерческий отдел? Существует ли неформальная иерархия направлений?

– Как я уже упоминал, бизнес adidas Group строился изначально как сугубо оптовый, то есть ориентированный на работу с дистрибьюторами и существующими розничными сетями. Затем появилось розничное направление. Поэтому сегодня в моем подчинении находятся два подразделения: отдел оптовых продаж и отдел развития розницы. Оба блока равноценны, и какой-либо неформальной иерархии не существует. Оптовое направление отвечает за контакты с нашими партнерами и клиентами, которые имеют свой собственный бизнес. Представители компаний и частные предприниматели два раза в год приезжают в наш офис, знакомятся с коллекцией на следующий сезон по каждому из брендов adidas Group, выбирают продукцию, которую будут продавать, и оставляют заказ. Отдел развития розницы занимается поиском помещений для новых магазинов, переговорным процессом, подписанием договоров аренды, а после открытия магазина его ведет уже отдел управления розницей.

– В каких специалистах более всего нуждается сегодня Ваш отдел?

– Для направлений развития розницы и оптового бизнеса необходимо наполнение не только специалистами начального уровня, но и профессионалами. Отделу нужны перспективные, активные и коммуникабельные менеджеры по оптовым продажам, готовые развиваться в adidas Group. Также рассматриваются кандидаты и на более высокие позиции – руководители направлений оптовых продаж. В отдел развития розницы требуются целеустремленные и даже, наверное, упрямые молодые люди, которые будут искать площадки для новых магазинов, вести переговоры с арендодателями и добиваться своей цели. Будущие менеджеры по развитию должны быть готовы постоянно передвигаться по вверенным территориям и часто находиться вне офиса. От них требуется способность самостоятельно решать поставленные задачи, находясь в «свободном плавании». У таких сотрудников должен быть «нюх ретейлера», понимание, где лучше открыть магазин, какого формата и площади. Важна также их способность доводить переговоры об аренде до конца, умение детально проработать все пункты договора совместно с юристами.

– Почему так важно правильно выбрать место для нового магазина и почему эта функция является одной из главных в Вашем отделе?

– Существуют три старых добрых принципа розничной торговли, которые определяют успех бизнеса. Речь идет, во-первых, о месте расположения магазина, во-вторых, о месте расположения магазина и, в-третьих, о месте расположения магазина! Исходя из этого, а также используя ресурс известности бренда, мы и ведем переговоры. Менеджеры по развитию должны интуитивно чувствовать ретейл и, приехав в город N на служебной машине, с ноутбуком и телефоном, понять за пару дней, где находятся «торговые коридоры», то есть места, благоприятные с точки зрения размещения, например, отдельно стоящих магазинов. Сориентироваться на месте, понять, где местные жители делают покупки, какие помещения на данной улице или в торговом центре лучше всего подойдут для нашего нового магазина, выбрать лучшее место, зайти и договориться об аренде – вот их основная задача. Менеджер по развитию может успешно выполнять свои функции только в том случае, если обладает врожденным талантом психолога, тонко чувствует, с каким собеседником как добиться успеха. Я начинал карьеру в компании в 2002 году со стартовых должностей коммерческого отдела, поэтому знаю тонкости и особенности данной позиции не понаслышке.

– Есть мнение, что в крупных компаниях не ценится самостоятельность мышления и чрезмерная инициативность. Как обстоит с этим дело в adidas Group?

– Если говорить о моей команде, то здесь нужны «бойцы», у которых есть внутренний стержень. Необходимы люди, умеющие работать самостоятельно, способные «запрыгнуть в стремительно мчащийся поезд» развивающейся компании. Наши планы по открытию магазинов иначе как агрессивными не назовешь, поэтому от новичка требуется умение быстрого вхождения в бешеный темп работы. Способность достичь результата в достаточно непредсказуемом поле ответственности является важнейшей чертой наших сотрудников, так как переговоры – это всегда 50 на 50. Нужны люди, которые умеют договориться, причем делать это на условиях, выгодных для компании. Процесс обучения таких сотрудников мы, конечно, контролируем, однако система обучения скорее напоминает коучинг: мы лишь помогаем с развитием необходимых навыков и даем понимание наших принципов и процессов. Все это похоже на развитие уже состоявшегося спортсмена, где тренер лишь подсказывает своему подопечному пути, по которым он должен пойти, чтобы самостоятельно добиваться результатов. А то, что будет дальше, зависит только от самого сотрудника, тем более что оценка дается по результату.

– Можно ли научить человека вести переговоры?

– Думаю, это достаточно сложно. Ведение переговоров – очень гибкий и не поддающийся строгой алгоритмизации процесс. Прописать жесткую методику невозможно. В проведении переговоров есть что-то от искусства, но в то же время существует и контроль – достаточно жесткий с точки зрения результатов. Есть пункты, по которым сотрудник должен отчитаться: «куда ездил?», «с кем проводил переговоры?», «каких результатов добился?». Кроме того, попадая в команду по развитию розницы, человек автоматически начинает с продолжения уже стартовавшего до него проекта, а это уже начатые кем-то переговоры, которые требуют достойного завершения.

С клиентами наши сотрудники разговаривают на «одном языке»

– Как бы Вы охарактеризовали работу по набору сотрудников в отдел развития розницы?

– Даже пройдя тщательный отбор, а это тест и несколько интервью, нужно постараться закрепиться в команде. Работа в этом отделе такова, что результат сопряжен с постоянными поездками, переговорами, встречами. В моей команде 20 менеджеров по развитию, все ориентированы на результат, и я никогда не звоню каждому по утрам, чтобы выстроить перед ним готовый план действий на целый день. За несколько недель вполне можно понять, действительно ли человек работал или же просто находился на рабочем месте, довольный, что его приняли на испытательный срок в adidas Group.

– Расскажите немного о команде оптовых менеджеров.

– Она состоит из очень активных молодых ребят, которые в основном бывшие спортсмены и уж точно не боятся трудностей. Менеджеры работают на сильно конкурентном рынке, который стал таковым во многом из-за нашей же розницы. Приходится работать с партнерами, требующими у менеджера объяснить смысл оптовой закупки товара при наличии ассортимента в любом ближайшем магазине adidas. Конечно же, есть инструменты для работы: например, в целях поддержки оптового направления в коллекциях существует ассортимент, приобрести который можно только путем оптовой закупки и который никогда не появится у нас в рознице. Для членов команды оптовых менеджеров умение вести переговоры также является необходимым навыком, ведь процесс оптовых продаж – это в первую очередь результативное общение. Каждый менеджер специализируется на определенном направлении. К примеру, если речь идет о хоккейной продукции, то продажами ведают сотрудники, в прошлом профессионально занимавшиеся этим видом спорта. С клиентами, среди которых часто бывают и тренеры команд, наши сотрудники разговаривают на «одном языке» и понимают специфику их работы.

– Правильно ли я Вас понял: соискатели на данную позицию должны обладать специфическим опытом спортсмена, с одной стороны, и менеджера по продажам, с другой?

– Да, именно так. Если говорить о руководителях направлений, то нам нужны люди, имеющие опыт и отличное знание продаж. В основном в их число входят бывшие спортсмены, часть которых уже успела поработать в нашем розничном магазине. Но команда моего отдела достаточно многочисленна, и мы готовы рассматривать кандидатов, которые любят спорт и нацелены на результат, пусть и без соответствующего опыта. Таким кандидатам мы готовы предлагать позиции практикантов или ассистентов, и в будущем у них есть возможность стать специалистами в данной области.

– А, в целом, насколько важными для коммерческого направления компании являются контакты и связи со спортсменами и спортивными командами?

– Я бы назвал их жизненно важными. Совсем не случайно одно из направлений маркетинга adidas Group именуется спорт-маркетингом. И опять же одна из последних удач этого подразделения – подписание десятилетнего контракта с Российским футбольным союзом о поддержке и экипировке Сборной России по футболу. Мы также имеем спонсорские контракты с ведущими футбольными (ЦСКА, «Локомотив») и хоккейными клубами («Спартак») и активно работаем с индивидуальными спортсменами. Кроме того, при приеме на работу мы проверяем, каким спортом увлекается кандидат. Мы считаем, что сотрудник нашей команды, даже не имея каких-либо спортивных заслуг, должен заниматься спортом или, как говорят, «быть в движении».

– А как в коммерческом направлении adidas Group относятся к курильщикам и другим людям, ведущим нездоровый образ жизни?

– С точки зрения применения административных наказаний, мы вполне лояльны к таким людям, но при этом территория офиса и магазинов adidas Group является зоной, свободной от курения. Поэтому регулярно курящим сотрудникам приходится выходить на улицу, чтобы выкурить сигарету. Но, честно говоря, курение не в нашей корпоративной культуре, и многие заядлые курильщики бросили курить, придя к нам в команду. Так что это еще одно преимущество adidas Group.

– Среди качеств кандидатов практически все представители компаний-клиентов HeadHunter отдают приоритет опыту и личностным характеристикам, считая хорошее образование менее важным. Насколько необходимо наличие высшего образования для соискателей на позиции в Ваш отдел?

– Думаю, высшее образование – это скорее критерий, относящийся к личностным качествам кандидата. Тот факт, что человек окончил высшее учебное заведение, говорит об уровне его развития и целеустремленности. Однако это не значит, что ребята, окончившие спортивную школу, не способны решать суперсложные задачи. Очень часто именно спортивная закалка, что называется «дойти до финиша на зубах», позволяет таким сотрудникам эффективнее работать, гораздо быстрее делать карьеру в нашей компании, чем их коллегам. Тем не менее, при отборе мы, конечно, обращаем внимание на уровень образования кандидатов и отдаем предпочтение студентам или выпускникам высших учебных заведений.

– Какими личностными качествами, кроме коммуникативных, должен обладать кандидат на менеджерские позиции в Ваш отдел, чтобы обратить на себя внимание?

– Прежде всего, он должен обладать стойкостью, умением уверенно «открывать любую дверь» и убеждать собеседника. Если говорить непосредственно о позиции менеджера по продажам, то, как я уже упоминал, ему приходится работать в жесткой конкурентной среде. Поэтому сотрудник ни в коем случае не должен унывать или разочаровываться в случае неудач. Культура adidas Group предполагает наличие такой среды, в которой очень активные люди принимают гибкие разумные решения и стремительно действуют, ориентируясь на достижение результатов. Члены команды очень дружны между собой – вместе работают и вместе отдыхают. Поэтому умение общаться, налаживать дружеские отношения внутри коллектива тоже очень важно для нового кандидата.

«Мы не машиноподобная корпорация, и мои сотрудники не винтики-шпунтики»

– Где проходит грань между простительной ошибкой, которую совершает новичок, еще не привыкший к рабочему режиму, и Ошибкой с большой буквы, способной принести серьезный вред компании и тому, кто ее допустил?

– Ошибаются все, поэтому сами по себе ошибки, если они не систематические, – это не проблема. Проблемой может быть нежелание или неспособность быстро учиться и включаться в работу после неудачи. Новичку необходимо уметь работать в связке с опытными коллегами, учиться у них и вырабатывать свой уникальный стиль. Как я уже говорил, мы всячески поощряем инициативу, но когда человек только приходит в компанию и стремится сделать все сразу, не спросив совета и помощи, копируя коллег или машинально повторяя свой опыт с предыдущего места работы, это может разрастись до проблемы. Необходимо уметь задавать вопросы и выслушивать ответы, впитывать советы опытных коллег. Нужно понять, что в нашей компании действуют свои принципы оценки, и то, что подходило для другой организации, может не подойти для меня. Важно, как скоро новичок поймет это. Мы не машиноподобная корпорация, и мои сотрудники не винтики-шпунтики. Каждый индивидуален, но для того чтобы обрести свой статус, придется повертеться.

– Насколько перспективными в карьерном плане являются позиции в коммерческом отделе adidas Group?

– Компания постоянно развивается, открываются новые магазины, успешные менеджеры переводятся на другие участки, поэтому руководящие должности периодически освобождаются для новых претендентов. Финансово мы стабильны и даже в кризис продолжаем поиск лучших кандидатов на различные позиции в компании. В плане географии мы отвечаем за всю территорию СНГ, в связи с чем регулярно осуществляются перемещения на перспективные позиции не только в пределах России. В каждой стране СНГ, где присутствует adidas Group, существуют свои офисы со своими должностями, в том числе – управляющими. Территория нашей страны огромна, и перспективы, как для сотрудников отдела оптовых продаж, так и отдела развития и управления розничной сети, весьма велики: позиции могут быть предложены в любом городе, где есть магазин adidas Group. У нас есть масса примеров вертикального роста сотрудника – от позиции продавца магазина до руководителя регионального развития. Кроме того, в компании практикуется политика горизонтального развития сотрудников: например, переход с позиции менеджера по продажам на позицию менеджера, управляющего розничными магазинами. Если сотрудник хорошо справляется со своей работой и хочет получить новый опыт, он может подать заявку на одну из открывшихся вакансий, в том числе в другом отделе.

– Бытует мнение, что в больших компаниях люди даже с лидерскими качествами могут потеряться среди своих коллег. Как амбициозным сотрудникам обратить на себя внимание в adidas Group?

– Я ожидаю от кандидатов в свою команду, в первую очередь, готовности к внутренней конкуренции и отсутствия страха перед ней. adidas Group в России – это, прежде всего, предпринимательская среда. Если ты «боец», берешь на себя бόльшую работу, чем тебе поручено, и при этом добиваешься отличных результатов, то тебя обязательно заметят и продвинут. Это преимущество нашей гибкой системы: нет необходимости сидеть на одном месте в течение энного количества лет, прежде чем тебя повысят. Нужно исходить из принципа: «Хочешь вырасти до позиции своего руководителя – постарайся серьезно думать и ответственно действовать как он».

– Насколько карьерный рост в adidas Group связан с работой в регионах?

– Карьерный рост менеджера по развитию напрямую связан с поездками на места. Говоря о передвижениях, речь может идти как о москвиче, которого мы посылаем на год-полтора в регион, так и о региональном сотруднике, переведенном в Москву. На многих других позициях коммерческого отдела и на большинстве позиций в остальных подразделениях компании необходимости в столь длительных командировках для успешного роста может и не возникнуть.

– Какие тренинги проводятся в Вашем отделе?

– Тренинги в коммерческом отделе подразделяются на два блока: внутренние и внешние. Первые проводятся отделом по персоналу. Регулярно в течение года на основании запросов руководителей отделов формируется группа сотрудников для развития или совершенствования той или иной компетенции. Внешний блок проводится во время общих встреч всех менеджеров по развитию. Из всех регионов страны на 2–3 дня съезжаются мои сотрудники для обсуждения насущных проблем, обмена опытом, и обязательно выделяется время для разбора профессиональных кейсов с приглашенными тренерами.

– С чем бы еще Вы хотели обратиться к соискателям?

– Если вы амбициозны, активны и готовы много работать, чтобы построить успешную карьеру, мы будем рады предоставить вам такую возможность. Процесс отбора в нашей компании состоит из рассмотрения резюме, тестирования и нескольких интервью. Но надо помнить, что, даже успешно пройдя отбор, вы должны будете многому научиться, чтобы добиться результата. Со своей стороны, мы обеспечиваем нашим сотрудникам отличные условия работы, конкурентоспособную зарплату и реальные возможности для карьерного роста, вне зависимости от того, начнете ли вы работу в adidas Group на позиции в московском офисе, в магазине или на складе. И всегда помните, загадывая о своей будущей карьере, что только в adidas Group невозможное возможно!

Сегодня adidas Group занимает очень сильную позицию на рынке, достаточно устойчивую для того, чтобы встретить кризис. Розничная сеть магазинов компании позволяет по-прежнему успешно распространять товары. Кроме того, adidas Group планирует использовать открывшиеся в результате кризиса возможности для расширения системы продаж своих брендов за счет использования площадей, занимаемых ранее другими производителями. Генеральный директор adidas Group в СНГМартин Шенкланд подчеркивает, что они по-прежнему планируют набирать талантливых людей в свою команду. Подробнее об особенностях кадровой политики компании см. в интервью с Мартином Шенкландом.

В adidas Group очень часто происходят реструктуризации, связанные с постоянным ростом компании. Однако в процессе подобных изменений наблюдается не массовое сокращение штата, а наоборот – появляются новые вакансии, в том числе и менеджерские. Поэтому не бойтесь присылать резюме, даже если интересующей вас должности сейчас нет в списке открытых позиций. Директор по финансам и операциям adidas Group Дмитрий Покалюхин убедился на собственном опыте, что если быть инициативным, делать больше, чем от тебя ожидают, и быть честным перед своей компанией, то перед тобой, непременно, откроются безграничные возможности роста. Подробнее об этом см. в интервью с Дмитрием Покалюхиным.