Светлана Панкратова, старший консультант практики ИТ/Телеком компании Morgan Hunt Selection:
Мы, как рекрутинговая компания, быстро ощутили на себе изменение поведения наших клиентов, компаний-работодателей. Сейчас можно выделить три основные модели.
Первая и самая распространенная модель - это тотальное урезание затрат. Крупные и богатые компании стали экономить. Теперь, работая с ключевым игроком на рынке, мы не можем ожидать больших бюджетов, а кандидаты - высоких зарплат.
Теперь, работая с ключевым игроком на рынке, мы не можем ожидать больших бюджетов, а кандидаты - высоких зарплат.
Экономия затронула всё. Ушли в небытие солидные представительские расходы, просторные офисы в Москве работодатели меняют на более скромные бизнес-центры на окраине столицы. Посмотрите, улицы города пестрят рекламой сдачи офисов в аренду. Даже такие мелочи, как чай и кофе, в некоторых организациях стали пунктом экономии.
Значительное снижение затрат произошло за счет сокращения заработных плат и премий (бонусов) сотрудников. В условиях кризиса работодатели используют сам факт сохранения рабочего места как мощный мотиватор: люди согласны на меньшую зарплату, только бы не остаться без работы. Компании знают, что увольнение гораздо тяжелее психологически, чем снижение уровня дохода, и пользуются этим.
Тем не менее, многим организациям не удалось избежать сокращения персонала. Как сейчас шутят, кризис 1998 года отличается от нынешнего тем, что тогда было модно иметь мобильный телефон, а сейчас - рабочий.
Большинство работодателей сильно урезали бюджеты на «необязательные» расходы - рекламу, маркетинг, ИТ. Сюда же можно отнести бюджеты на использование услуг внешних провайдеров, таких как рекрутинговые компании, PR-агентства, юридические фирмы и все виды консалтинга. Перенос большинства служб в in-house и сокращение персонала увеличило нагрузку на оставшихся сотрудников, которые, однако, готовы выполнять больший объем работы даже за меньшие деньги. В общем, сегодня «мячик» оказался на стороне работодателя.
Большинство работодателей сильно урезали бюджеты на «необязательные» расходы - рекламу, маркетинг, ИТ.
Многие компании пересмотрели свои активы и начали продавать или закрывать непрофильные направления бизнеса, что опять-таки вылилось в сокращения персонала.
В качестве второй модели можно назвать урезание затрат, но без увольнения сотрудников. Такие организации понимают, что люди - ценный ресурс. Сохранение персонала характерно в основном для восточных компаний.
Третья модель поведения - это активное поглощение компаний-конкурентов и покупка новых бизнесов, что вовсе не исключает сокращения затрат на аренду, рекламу и т. д. Как правило, такое поведение демонстрируют ключевые игроки на рынке.
Любое изменение в компании влияет на ее поведение как работодателя. Сейчас организации или ведут себя как разборчивая гоголевская невеста («к образованию кандидата А прибавить опыт кандидата B и зарплатные ожидания кандидата С»), или действуют по принципу «взять подешевле». Так или иначе, условия диктует все равно работодатель.
Феликс Тинкчян, HR-менеджер компании S&T International (российское представительство):
Сразу же оговорюсь, что не существует «хороших» или «плохих» стратегий. Они лишь могут быть эффективными (соответствующими целям компании) или неэффективными. Поэтому и не может быть универсального «правильного» решения или рецепта для всех.
Многие компании пересмотрели свои активы и начали продавать или закрывать непрофильные направления бизнеса.
Наша компания уже давно вышла на IPO, что обязывает к предельной прозрачности коммерческой деятельности и ее HR-составляющей в частности (Headcount, Turnover etc.). В связи с финансовым кризисом были предприняты следующие шаги:
- Проанализированы бизнес-процессы и направления развития исходя из ближайшей перспективы.
- Проведена оптимизация функционала и расходов в изменившихся условиях (снижение объемов проектов, увеличение сроков принятия решений и т. п.).
- Соответствующим образом была перераспределена нагрузка на персонал.
В результате проведенной работы некоторая часть сотрудников оказалась не загруженной в полной мере, а их дальнейшая работа в компании стала экономически нецелесообразной. Несмотря на незначительное количество (порядка 10% от общего состава персонала), формализованное единообразное увольнение специалистов могло ухудшить климат в коллективе, помешать развитию HR-бренда компании и негативно сказаться на мотивации работающих сотрудников. В связи с этим было принято решение о дифференцированном подходе к оптимизации персонала. Небольшая часть сотрудников успешно нашла работу самостоятельно, либо при поддержке HR-службы. Доминирующий подход приводит к сопротивлению коллектива, снижению управляемости и мотивации, и даже саботажу рабочих процессов. Остальные были включены в программу аутплейсмент и трудоустроены в другие компании через процедуру увольнения в порядке перевода (пункт 5 статьи 77 ТК РФ), либо расторгли трудовой договор по соглашению сторон на взаимно устраивающих условиях (пункт 1 статьи 77 ТК РФ). Разумеется, потребовалось не только участие HR, но и вовлеченность руководителей и менеджеров проектов. При этом уже можно констатировать, что такая процедура дает гораздо лучший результат, чем стандартный подход со стороны работодателя, который я называю доминирующим.
Доминирующий подход основывается на утверждении о том, что компании (руководству) все про всех известно, а имеющееся решение является единственно правильным. Поразительно, но я лично знаю несколько организаций, «утилизирующих» ресурсы HR-департамента на тотальную слежку за персоналом с целью выявления «грехов»: кто разместил свое резюме на работном сайте? кто опоздал на работу? кто негативно высказывался о политике руководства? и т. п. Такой организационный контекст приводит к сопротивлению коллектива, снижению управляемости и мотивации, и даже саботажу рабочих процессов.
Можно выделить еще множество неэффективных стратегий, однако, цель не в их классификации, а в ответах на три простых вопроса:
- Какова моя цель?
- Что я делаю?
- Ведут ли мои действия к поставленной цели?
Дарина Калинина, менеджер по развитию бизнеса компании БизнесЛинк Персонал:
Когда первый испуг от финансового кризиса прошел, работодатели могут оглянуться и оценить ситуацию. В настоящий момент уже известны примеры антикризисных мер крупнейших мировых игроков. Становятся крайне популярными мероприятия, когда руководители компаний встречаются и обмениваются опытом борьбы с кризисом.
В ситуации, когда в действительности никто не знает, как действовать и чего ожидать, некоторые идут по креативному пути: устраивают мозговые штурмы среди руководителей компании или даже всем коллективом для разработки стратегии дальнейших действий. В ходе таких мероприятий решаются различные задачи от того, какие затраты сокращать и что делать со свободными средствами, до разработки новых «антикризисных» продуктов. На рынке постепенно начинают появляться предложения с такими «антикризисными» услугами. Так, например, в рекрутинговом бизнесе стала популярна услуга помощи сокращенным сотрудникам.
В конце прошлого года многие организации просто замораживали любые проекты, сейчас все начинают понимать, что правильные действия - это глубинный анализ деятельности компании.
В конце прошлого года многие организации просто замораживали любые проекты, сейчас все начинают понимать, что правильные действия - это глубинный анализ деятельности компании. В первую очередь - это защита активов, пересмотр эффективности работы с партнерами, клиентами, реструктуризация бизнеса.
Сегодня время пересмотра взаимодействия работы с поставщиками. Есть две стратегии:
- Снижение затрат и повышение эффективности взаимодействия за счет сокращения числа поставщиков;
- Либо, наоборот, увеличение количества поставщиков (с целью подстраховаться, на случай если у одного поставщика возникнут сложности).
Для некоторых компаний кризис - время не проигрывать, а, наоборот, выигрывать. Если конкуренты «чувствуют себя плохо», появляется хорошая возможность занять новые ниши, получить давно желаемых клиентов. Для многих работодателей кризис - это также шанс заполучить в свою команду «редких» специалистов, которых раньше просто не было на рынке. Сегодня можно пригласить специалиста, который раньше стоил очень дорого, и компания просто не могла себе позволить нанять его.
У многих работодателей встает вопрос о сокращении персонала или серьезном урезании заработных плат. Есть два пути:
Если вы планируете выжить в условиях кризиса, необходимо внимательно относиться к своим сотрудникам.
- Расстаться с менее важными и малоэффективными сотрудниками, при этом бросив все силы на мотивацию «звездных» специалистов.
- Однако, чаще выбирается другой путь: в отделе увольняют персонал, оставляя одного сотрудника, которому теперь необходимо выполнять весь объем работы. В это же время компания снижает ему заработную плату и урезает бонусы. Естественно, что такой специалист сразу же начнет присматривать себе другую работу.
В панике многие руководители начинают сокращать абсолютно все расходы, в том числе незначительные. Однако, порой уменьшение затрат, являющихся важными для бизнеса, может только усугубить ситуацию. Также важно, чтобы резкое сокращение издержек не привело к негативной реакции со стороны персонала.
Безусловно, очень важно сейчас «правильно» сокращать персонал со всеми обязательными выплатами и оформлением документов, чтобы не оказаться в сложной ситуации с судами и последующей плохой репутации на рынке, что может еще больше усугубить позиции компании.
Если вы планируете выжить в условиях кризиса, необходимо внимательно относиться к своим сотрудникам. По возможности, доносить до них свои планы, комментировать позиции компании на рынке. Это можно сделать по-разному: информационные рассылки, электронные письма всем сотрудникам компании от генерального директора, общие собрания и т. п. Делать это необходимо потому, что правильная атмосфера и бодрый дух команды - один из инструментов выживания в тяжелые времена.
|
|
|
