Лучшие проджект-менеджеры получаются из мазохисток
Слепой и еще слепее
Лисицин ДмитрийРецензия на книгу Дэвида Шмальтца "Слепые и слон".
Будучи совсем юным, я имел удовольствие трудиться на благо
американских потребителей и общаться в ходе трудового процесса с весьма
любопытными людьми. Один из них, менеджер мясного отдела в магазине, поразил
меня тем, что во время брейка интенсивно перелистывал произведения Льва Толстого.
На мой резонный вопрос: «Рик, зачем Вам это? Разве чтение Толстого облегчает
менеджерскую работу?» – он ответить затруднился.
Читал ли «Войну и мир» автор книги «Слепые и слон» в те времена, когда он мыл посуду в кафе, мне неизвестно, но между этими столь разными произведениями имеется близкое сходство. Лев Толстой считает, что ни один полководец не только не может выиграть войну, но и не знает, как это делать. Наполеон, который претендует на такую роль, представлен в романе как маленький похрюкивающий предводитель толпы. Ему противостоит «правильный» полководец Кутузов, который не знает, как победить Наполеона, но верит в то, что люди, которыми он командует, способны сделать это сами, если будут объединены в «народ».
Книга Дэвида Шмальтца, вышедшая с подзаголовком «Работа по управлению проектами», имеет к проектам примерно такое же отношение, как труд Толстого к войне 1812 года. Она вовсе не ставит перед собой задачу улучшить управление проектами как таковыми. В ней вообще не дается никакой типологии проектов, равно как и конкретных советов по поводу того, как вести себя при работе с проектом определенного типа. Автор ставит себе гораздо более амбициозную задачу – изменить отношения между участниками работы, восприятие себя самого, каждого ее члена и оценку им своей собственной деятельности.
Столь пренебрежительное отношение к объекту управления отнюдь не обусловлено консультантским снобизмом автора. Шмальтц вовсе не относится к когорте специалистов, спускающихся на парашютах, чтобы за два часа решить задачи, с которыми другие бьются годами. Не является Дэвид и классическим бизнес-гуру, самодовольно поучающим молодых карьеристов с высоты своих прошлых успехов, он не склонен к классно-урочной педагогике. Больше всего автор любит рассказывать истории, призванные открывать то, что люди и так уже знают. Этим он и занимается на страницах своей книги. Многочисленные анекдоты, которые, разветвляясь, превращают этот небольшой по объему труд в настоящую эпопею, пересказывать смысла нет, поскольку нельзя лишать читателей удовольствия. Однако ход (не рискну сказать «логику») мысли автора передать необходимо.
Отказ Шмальтца от конкретики связан с изменением самой сути бизнес-проектов. Он считает, что современные компании сейчас создают продукты совершено отличным от прежних способами. Ныне проект – нечто неопределенное для самих заказчиков. Отсутствие у них четкого представления о цели и желание ее иметь обусловливают всю систему отношений между компанией и наемными исполнителями. Компании полагают, что современные проекты можно делать по-старому. Менеджмент, отвечая ожиданиям компании, создает жесткие планы, требует их беспрекословного выполнения и жестко наказывает за отклонение от, как ему кажется, верно намеченного пути.
Подобную модель отношений заказчиков и исполнителей проектов Шмальтц характеризует как отношение Господ и Рабов. Цель благородного автора – избавить людей от рабства. Он не пытается устроить революцию, а просто хочет доказать Господам, что их подход в современных условиях неэффективен.
Современные проекты в качестве таковых определяет характеристика «нечеткости». Шмальтц считает, что методики, направленные на то, чтобы как-то прояснить сущность проекта путем поиска для него соответствующего шаблона, недейственны. Поскольку «попытки управлять своим будущим создают неуправляемое будущее», необходимо принять темноту как данность и отказаться от схемы ведущего менеджера – главного раба, который доносит до подчиненных позывы заказчика и заставляет их играть по заранее написанным сценариям. Однако совсем без схемы менеджер работать не может, поэтому автор предлагает свою модель, основанную на тотальном незнании.
Метафорой этой модели служит
стихотворная притча Джона Годфри Сакса
о шести слепых богословах и слоне. Каждый из слепцов, встретившись со слоном,
высказывается о том, с чем им приходится столкнуться. Слон в их представлении
последовательно оказывается стеной, копьем, змеей, деревом, опахалом и веревкой.
Стихотворение явно содержит намек на средневековые теологические споры, не
придавая, правда, значения тому факту, что средневековые богословы не вели
споров о том, что такое Бог. Шмальтц тоже не замечает надуманности этой
метафоры и считает отказ от теологических войн, то есть от споров вокруг выбора
сущности проекта, одной из основных целей успешного менеджера.
Всякое движение обусловлено наличием проекта – слона. Огромный, темный, пугающий своей неизвестностью, он обращает членов проджект-тим в бегство, вынуждая их придумывать спасительные планы. Однако эти планы обусловлены психологией рабско-господских отношений, в которых выбор направления движения всегда делает заказчик, основная функция которого, как считает Шмальтц, – дезорганизация работы. Кажется, что этот путь ведет туда же, куда плетутся, вцепившись друг другу в плечи, слепые на картине Питера Брейгеля – в пустоту. Если человек не хочет следовать через зыбучие пески неизвестности за незрячим поводырем, то ему стоит задуматься над тем, что же он сам хочет получить от проекта. Мысль банальна, небанально то, что автор выдвигает ее серьезно. Когда человек обращается к себе в поиске собственных, не навязанных извне господами, желаний, его ошеломляет полное отсутствие таковых. Этот эффект интеллектуальной контузии Дэвид Шмальтц сравнивает со столкновением со стеной. Пока участник работы над проектом не определился с собственной желанной, «сочной» целью, он будет стоять перед этой стеной и не двигаться. Особое внимание автор уделяет не самому выбору цели проекта, а состоянию коллективного ступора, когда никто из участников не понимает, что же ему на самом деле необходимо. С этого и начинается настоящая работа над проектом.
Стартовая неопределенность по-новому организует отношения в команде. Поскольку изначально ни один из ее членов не знает точно, что же ему конкретно нужно от проекта, он должен иметь свободу выбора целей и свободу выбора средств для их достижения. Управление проектами не должно превращаться в копьеметание, где послушные солдаты наносят разящие удары по приказу своих командиров. Наоборот, всякий участник должен иметь возможность быть плохим солдатом, для того чтобы выбирать свои собственные поведенческие стратегии и реализовывать их, не боясь давления со стороны командиров. Те же, в свою очередь, должны быть плохими командирами, готовыми принимать результаты, отличные от ожидаемых.
Наличие у каждого из участников своей собственной цели также сильно влияет на построение микроклимата в команде. Шмальтц призывает не быть змеей, не бросаться на коллег и партнеров в надежде больно ужалить их, чтобы возместить собственные неудобства, а дать каждому из них возможность выиграть.
Описание составления плана содержит гораздо меньше гуманизма. Автор с самого начала главы подвергает читателя бомбардировке потоком собственных страхов и сомнений относительно этой в целом довольно рутинной операции. Читаешь и думаешь, зачем все это? Ответ прост. С мазохистским упоением выворачивая наизнанку свою душу, Шмальтц преследует одну единственную цель – показать, что в работе над проектом не стоит торопиться с предложением конкретного выхода. Гораздо важнее прочувствовать хаос, понять его. Тогда есть шанс, что из тотального беспорядка появится самоорганизующий принцип проекта. Руководителю остается только ухватить момент появления этого принципа и управлять так, чтобы не мешать самоорганизации процесса.
Не менее оригинально Дэвид Шмальтц подходит и к проблеме мотивации. Он считает, что сотрудникам не нужна никакая дополнительная мотивация, и усилий в этой области руководителю прикладывать не надо. Никакой хитрости в размышлении автора нет. Всякая работа над проектом начинается с выбора каждым участником своей личной цели и личного проекта, которые являются достаточными мотиваторами. Руководитель может лишь помочь определиться с выбором личного проекта. Для этого он обязан чувствовать предпочтения своих сотрудников, запастись, как выражается Шмальтц, ухом-опахалом. Остается только пожалеть, что Дэвид не смотрел мультика «Большой Ух», где Лисенок обращает взор всеслышащего Уха от горних «медуз, похожих на арбузы» к проблемам маленького, попавшего в беду существа. Думается, советский мультфильм послужил бы хорошим иллюстративным материалом на семинаре Шмальтца.
Однако одного слышания руководителем подчиненных мало. Важна и обратная связь. Ее автор называет когерентностью. Когерентность, «способность одинаково интерпретировать отдельные впечатления», не достигается с помощью мозгового штурма и других подобных методов. Для того чтобы она появилась, необходимо настоящее межличностное понимание. Конкретным методикам, которые предлагает Дэвид Шмальтц, трудно дать оценку. Не думаю, что простой трюк со сдвиганием стульев в круг способен принести результат. Тем не менее, благородность задачи – дать западным людям понимание другого человека, а, к слову сказать, этого понимания им традиционно не хватает, и обратить его на пользу бизнесу, вызывает уважение.
Уклоняюсь от того, чтобы дать решительную оценку книги в целом. У меня нет большого опыта руководства проектами, поэтому эта книга не могла натолкнуть меня на какие-то неожиданные выводы и открытия. Тем не менее, необходимо воздать должное автору, не побоявшемуся хотя бы в своей мысли разрушить традиционную модель отношений заказчиков с командой исполнителей, а также следует выразить признательность русским издателям, подарившим нам эту книгу, несмотря на ее принципиальную трудность, практическую бесполезность и плохой перевод.
