Инна Гориславцева, первый вице-президент по корпоративному управлению компании ТТК:

— Система мотивации, как в ее денежной части, так и в отношении различных корпоративных льгот, существенным образом зависит от корпоративной культуры.

Материальное вознаграждение как часть системы мотивации персонала играет серьезную роль, однако в компаниях с комфортной внутренней средой оно является уже не единственным фактором, удерживающим персонал. Если же в компании существуют проблемы с корпоративной культурой, плохой внутренний микроклимат, то деньгами и различными льготами сотрудников не удержишь. Они могут перейти в другую организацию даже с понижением заработной платы, лишь бы сменить окружение и рабочую среду. Необходимо прежде всего выявить те корпоративные ценности, которые компания считает своим достоинством или преимуществом как работодателя и учесть их при построении системы мотивации. Например, если нам необходимо нанять в штат продавцов — молодых людей в возрасте от 20 до 25 лет, — а в компании принято поддерживать молодые семьи, мам и детей, то рассчитанная на конкретную фокусную группу система корпоративной поддержки, различные льготы или материальная помощь вряд ли будут выглядеть привлекательно для новых сотрудников.

Для каждой компании соотношение будет, разумеется, свое. Во многом оно может зависеть от фазы жизненного цикла организации. Например, в start-up велико значение креативного, предпринимательского фактора. Сотрудники, вдохновляемые общей идеей, могут в большей степени быть замотивированы и на нематериальные факторы. Когда решается конкретная задача, например, в продажах, то лучше работает материальная мотивация. С хорошими продавцами необходимо делиться прибылью. Зрелая фаза развития бизнеса (или рынка) предполагает усиление таких факторов мотивации, как медицинская страховка, социальные льготы и компенсации, инвестиции в обучение персонала, имидж организации-работодателя и т. п. В общем, все те аспекты, которые создают у людей ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Для получения обратной связи от сотрудников пока не придумано ничего более эффективного, чем разнообразные опросы. Другое дело, что прежде чем о чем-то спрашивать, надо очень хорошо подумать о том, зачем это делается, кого конкретно и как вы будете опрашивать, как сам факт проведения опроса повлияет на возможное усиление проявления латентных проблем. Нет ничего хуже, чем опрос, на который сотрудники откликнулись, а его результаты остались без внимания и реакции руководства. Поэтому организатором таких опросов сама по себе кадровая служба быть не может. Заказчик — руководство компании.

В систему премирования следует вносить изменения не чаще одного раза в год. Существует такое понятие, как бюджетный процесс. Планирование и подведение итогов. Оптимально, если целевое соглашение по условиям премирования привязано и по срокам, и по показателям к этому процессу. Периодичность изменений базового вознаграждения (окладов) определяет рынок труда, и надо ориентироваться на изменения в вопросах оплаты труда соответствующих категорий специалистов. Есть существенные изменения, значит, время пришло. Независимо от этого надо только не забывать делать ежегодные индексации на инфляцию. А относительно мотивации через различные льготы — оплата фитнеса, например, или летнего отдыха детей, или талончиков на питание — никто не запрещает вводить их или отменять хоть ежеквартально. Вопрос в том, зачем это делается, и как работает на рынке труда на имидж организации как работодателя.

Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его. Для молодежи и выпускников вузов — это возможность дополнительного послевузовского специализированного обучения, наличие хорошего наставника, карьерная перспектива и в должностном и материальном плане. Для сотрудников среднего звена, которые уже успели обзавестись семьями, в дополнение к деньгам это может быть хороший социальный пакет: страховка, фитнес, выплаты на детей, дополнительные «подъемные» к отпускам, поручительства по ипотечным кредитам, пенсионные планы и т. п. А вот с наймом, мотивацией и удержанием топ -менеджеров общих подходов быть не может. Если человек уже состоялся, успешен и имеет перспективы профессионального роста и самореализации, ему нет смысла менять место работы. Если такой специалист все-таки нужен организации, то применим только индивидуальный подход. Именно поэтому такую «штучную» работу по поиску и найму подобных профессионалов чаще всего поручают специализированным кадровым агентствам.

Маргарита Денисенко, вице-президент по организационному развитию банка DeltaCredit: иногда прозрачность системы компенсации и поощрения даже важнее для сотрудника, чем некая общая планка уровня зарплаты — Исследование микроклимата внутри компании, итоги которого наш банк подвел в начале 2007 года, выявило ключевые компоненты системы мотивации сотрудников. Так, положительный ответ на реплику «У меня есть ясное представление о стратегии и целях банка» является одним из главных мотивирующих моментов для сотрудников. Еще один пункт, важность которого отмечает большинство опрошенных, «В банке отсутствуют двойные стандарты, ведение бизнеса прозрачно». Что это означает для сотрудника на практике? Те сотрудники, чье вознаграждение формируется в том числе за счет премий и процентного вознаграждения от проведенных сделок, четко понимают, как складывается общая сумма. То есть успешно работающий сотрудник знает, сколько он получит за свою работу. По нашему опыту, иногда прозрачность системы компенсации и поощрения даже важнее для сотрудника, чем некая общая планка уровня зарплаты. Для компании одинаково важно как удержание «старых» сотрудников — потенциальных лидеров с опытом работы в данной структуре, так и привлечение «свежей крови», особенно, в условиях роста рынка. Для понимания текущего состояния атмосферы в коллективе мы, основываясь на собственном опыте, можем рекомендовать проводить периодические опросы сотрудников. По уже сложившейся у нас практике мы проводим подобные исследования раз в два года. Это дает столь необходимую обратную связь в виде конкретных данных, которые впоследствии анализируются. Именно с учетом этих данных формируется стратегия развития нашего банка на несколько последующих лет. Естественно, это не означает, что в промежутках между исследованиями можно «спать спокойно»: начальник каждого из подразделений банка должен отслеживать ситуацию с мотивацией сотрудников, оперативно реагировать на возникающие вопросы, внимательно относиться к возможным трениям и предлагать свои решения. Такая инициатива всегда поощряется руководством банка. В качестве нестандартного хода, мотивировавшего сотрудников банка, можно привести пример достаточно грандиозного мероприятия — презентации стратегии нашего банка до 2009 года. Была интрига: никто, кроме нескольких человек из высшего руководства банка, не знал, что за мероприятие планируется, но приглашение получили все. В результате приехали 100% сотрудников! И каждый из них почувствовал себя причастным к общему делу — принятию решений о будущем банка, их будущем. Мы оцениваем подобный ход как исключительно удачный.   Ирина Константиновская, директор по управлению персоналом компании Nemiroff: — Система мотивации сотрудников компании, равно как и любая другая система работы в организации, должна полностью соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной культуре. Корпоративная культура призвана обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работыКорпоративная культура, которая включает в себя механизмы управления мотивацией персонала, является прочным фундаментом для удержания персонала, особенно если разработанная в организации система мотивации не вступает в противоречие с поведенческими характеристиками и интересами сотрудников. Глубокое понимание того, что мотивирует, а что лишает мотивации сотрудников, является ключом к эффективной работе, а положительная мотивация возникает в тех случаях, когда корпоративная культура побуждает сотрудников добровольно брать на себя ответственность в условиях полной вовлеченности и удовлетворенности работой. В этом случае денежное вознаграждение, условия работы, социальная защищенность будут поддерживающими факторами в системе. А мотивировать к работе будут четкое понимание ответственности и полномочий, признание, карьерный рост. Корпоративная культура призвана обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. А благоприятный климат возможен в условиях совпадения жизненных ценностей и интересов отдельных сотрудников с корпоративными ценностями и интересами организации в целом.   Надежда Ляховская, заместитель директора по маркетингу и рекламе кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт»: — В ситуации кадрового голода (замечу, ситуации, которая, по прогнозам российских и мировых аналитиков, будет только усиливаться в ближайшие годы) компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка — на хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами». Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и «околоматериальные» блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности — не секрет, что повышать зарплаты постоянно не может позволить себе ни один работодатель. Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой. Оплатой мобильной связи, абонементом в фитнес-клуб, медицинской страховкой, оплатой обучения многих кандидатов уже не удивишь. Поэтому компании стараются придумать что-то новенькое. К примеру, сейчас к мотивации все чаще относят тимбилдинги, внутрикорпоративные тренинги, систему наставничества, гибкий график работы, к примеру, возможность, брать выходной в середине недели или работать 1—2 дня в неделю из дома, путевки на курорты, корпоративный отдых, помощь в приобретении недвижимости. Но и на этом работодатели не останавливаются, стараясь удержать сотрудников с помощью их привлечения к активному участию в жизнедеятельности компании. Например, для топ-менеджмента это может быть как материальная мотивация в виде пакета акций, так и нематериальная мотивация — участие в создании новых подразделений, самостоятельное ведение крупных проектов, участие в разработке и поддержании имиджа компании и многое другое. Выстраивание системы мотивации не должно идти вразрез с корпоративной культурой. Более того, система мотивации должна логично вытекать из одного из типов корпоративной культуры, принятой в компании, иначе она будет нелогична («Бейсбольная команда», «Клубная культура», «Академическая культура», «Оборонная культура»`1. Одним из показателей успешности/неуспешности функционирования системы мотивации в компании, на мой взгляд, может служить статистика заявлений об уходе. Если на стол HR-менеджера ложится много заявлений об уходе, если HR-менеджер слышит от увольняющихся сотрудников или их непосредственных руководителей такую причину ухода, как «зарплата ниже рыночного уровня», «скудный соцпакет», «нет стимула работать», то это должно стать сигналом к скорейшему обсуждению и решению проблемы, иначе компания рискует лишиться одного из главных своих ресурсов — человеческого капитала. 1 прим.: классификация Jeffrey Sonnenfeld