Идейность для менеджера новой формации

Александр Филатов: "В русский бизнес приходят другие топ-менеджеры – "новые новые русские"

Интервью с экс-вице-президентом Группы компаний "Каскол" Александром Филатовым.

Александр Филатов в 28 лет стал вице-президентом Группы компаний «Каскол», а в 29 – первым вице-президентом. До этого за восемь лет он сделал карьеру в компании Procter&Gamble. Александр вполне владеет открытым стилем коммуникации – слышит вопросы и отвечает на них (первый показатель того, что человек работал в западной компании), при этом производит достаточно внушительное впечатление управленца высокого уровня. Собственно, когда беседуешь с Александром, забываешь, сколько ему лет. Вернувшись в редакцию после интервью и уточнив биографические данные, я понял, что на момент разговора ему не было еще тридцати, и пошутил: «Боже мой, а я разговаривал с ним как со взрослым человеком!» (Надеюсь, не обидится.)

Первый вице-президент «Каскола» – представитель того самого молодого управленческого поколения «новых новых русских» менеджеров, которые отлично владеют языком западного менеджмента и, не напрягаясь, могут сочетать его со сленгом аборигенов, то есть российских бизнесменов. Карьера его стремительна. Такая траектория, видимо, уже становится «классической» для нового поколения управленцев: начало работы на первом-втором курсах вуза, стажировка, работа в крупной западной компании, MBA, переход в российскую компанию. Начав в девятнадцать лет свое карьерное движение ассистентом бренд-менеджера, в двадцать шесть он уже «рулил» продовольственным бизнесом Procter&Gamble в Центральной и Восточной Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (оборот порядка $100 млн.). Работая в швейцарском офисе компании, закончил Executive MBA в Лозанне (BSL, 2004 г.), став лучшим учеником за всю историю школы по оценкам (grades). В двадцать восемь совершил довольно резкий скачок: перешел из западной FMCG-компании в российский авиапром.

О карьере, а также о различиях западного и российского менеджмента мы и говорим с Александром Филатовым.

 
Управленческая молодость: с чего начать?

- Для начала традиционный вопрос: что, на ваш взгляд, является главным ресурсом для построения карьеры?

- Мне кажется, что главным ресурсом или тем, что дает этот ресурс, являются три вещи. Первое – на раннем этапе получить жесткий бизнес-опыт. Для меня таким жестким, прагматическим опытом, который встряхнул меня как личность, стала сначала учеба, а затем работа в Америке. Это такой личностный багаж, который нигде больше не получишь. В начале это была просто продажа телефонных карточек. Но и это – жесткий вид бизнеса с огромной конкуренцией. Ты обходишь парикмахерские, маленькие магазинчики и пытаешься реально что-то продать. Твой английский еще далек от совершенства, люди видят, что ты явно не местный. До тебя здесь побывали уже четыре компании – и тебя могут просто физически побить, потому что устали от визитеров... Это настолько может тебя изменить – я за полгода изменился радикально. Повзрослел, можно сказать, из мальчика стал мужчиной. Поэтому когда у меня просят какого-нибудь «карьерного» совета, я всем рекомендую что-нибудь попродавать.

- То есть этот опыт не стал для вас слишком жестким, настолько, чтобы возникли какие-то сомнения, желание заняться чем-то другим?

- Надо держаться. Я ведь сделал свой выбор сознательно. Умные люди посоветовали пройти эту american sales school.

- Что второе?

- Второе – важно получить системный опыт в очень прогрессивной компании, структурированной и правильно простроенной. Там учат ставить цели, учат быть стратегичным, последовательным. Я очень рано попал в Procter&Gamble, после второго курса факультета экономики Московского авиационного института. В девятнадцать лет – полноценная работа, полный график, отпуск только на сессию. Фактически это признание того, что работа дает большее развитие, чем учеба. Я всегда старался сочетать работу с учебой, стремился к новым достижениям, во всем хотел быть первым. Именно в Procter&Gamble меня научили тому, что я умею сегодня.

Ну а третье – надо постоянно думать о своем профессиональном росте, о развитии управленческих навыков.

- А как вы вообще учились управлять?

- В 19 лет я стал президентом локального отделения студенческой ассоциации AIESEC, и это сразу подняло меня на новый уровень осмысления своей деятельности. В норме, при обычной карьере, у тебя очень долго нет подчиненных. В AIESEC у меня в подчинении было до 50 человек. И хотя там формально не было производственных процессов, но все равно я должен был этих людей как-то организовать. Это уникальный, исключительно полезный опыт. Он заставляет думать. А в Procter&Gamble у меня был тот самый случай, когда количество подчиненных растет постепенно.

 - На ваш взгляд, что входит в умение управлять людьми?

- Для меня в оценке управленческой квалификации человека первый критерий предельно простой: думает руководитель о людях или не думает. Из тех, кого приучили это делать, этот навык «вышибить» невозможно. Умение смотреть на сотрудников: счастливы они или нет, с желанием приходят на работу или нет, на своем они месте или нет. Некоторые считают, что, если человеку платят деньги, – этого достаточно. Он сам себя должен организовать, мотивировать. Но так не бывает. Деньги – это вообще не главный мотивирующий фактор. Это способ удержания сотрудников или способ селекции, но не способ мотивации. То, насколько твои сотрудники «вкладываются» в свою работу, не определяется деньгами.

 - Это подтверждение известной точки зрения, что ни один человек не дает 100% эффективности только за деньги?

- Абсолютно. Даже пятидесяти процентов не дает. Критически важно, чувствует ли он, что его работа ценится другими. Из этого первого кардинального различия в отношении к бизнесу и людям – думать или не думать о них – вытекает все остальное. Если ты думаешь о людях, ты начинаешь совершать определенные действия: общаться и проговаривать с ними какие-то важные вещи. Например, ты видишь, что человек чем-то расстроен. Подходишь и, просто разговаривая, понемногу разбираешься в том, что не так. И если у него есть нерешенная проблема, через 15 минут можно подвести его к какому-то решению. Всего 10-15 минут – и человек уходит с работы совсем в другом состоянии. Иногда люди на твоих глазах совершают свой личный мотивационный прорыв. Простая трата нескольких минут в день дает огромную окупаемость.

- А в чем ваши «точки жесткости» в отношении к людям?

- Самое главное – этический уровень. Неприемлем обман. Люди не должны прятать ошибки, должна быть прозрачность в отношениях. Второе – откровенно малый вклад по любым причинам: мотивация, личные проблемы. Либо не тот человек, либо не на том месте, либо цели не поставлены. И если за три месяца испытательного срока я понимаю, что это ошибка со стороны человека, а не руководителя, если становится ясно, что он не «потянул», то «до свидания», так будет лучше и для тебя, и для меня, и для организации.

- У вас есть собственная типология людей, сверяясь с которой, вы, например, проводите интервью при приеме на работу?

- Нет, типологии, пожалуй, нет. Есть критерии. Возьмите, например, факторы успеха в Procter&Gamble: лидерство, умение строить организацию, сотрудничать, принимать на себя риски. И в зависимости от того, на какую роль берется человек, я смотрю «сквозь» эти критерии, пытаюсь изнутри понять личность. «Типажировать» не люблю. Разумеется, нужно узнать результаты в предыдущих проектах, попросить рассказать про собственные достижения, работу в команде. Через такие простые вопросы можно «вытащить» многие важные поведенческие вещи.

- Вы сами собеседования проводите?

- Не очень часто, может быть, раз в две-три недели. Но люблю это делать. Это своеобразный тренинг понимания людей. К тому же, очень качественная трата времени с точки зрения полезности деятельности для компании. Люди – действительно главный ресурс любой компании, соответственно, надо тратить время, чтобы найти лучших.

Смена парадигмы

- Теперь о вашем переходе. Принес ли ваш переход из западной компании в российскую какие-то неожиданности?

- В принципе, такая кардинальная смена всегда является неким шоком. Переход в «Каскол» – это не только переход из западной компании в российскую, но еще и из FMCG в авиационную промышленность, от маркетинга к генеральному руководству. Фактически, это полная смена бизнес-культуры и фронта работ.

- А почему решились перейти?

- Ну, одной причины нет. Это комбинация нескольких факторов. Во-первых, как ни странно – идейные соображения. Я русский, если говорить политкорректно, россиянин, и осознание этого обострилось через два-три года пребывания за границей. Знаете, это часто бывает у эмигрантов именно после первых лет жизни за границей. И в какой-то момент я даже мечтал поработать на государство, во всяком случае, что-то сделать для России. Поучаствовать в возрождении российского авиапрома – это идейно.

Во-вторых, захотелось перейти от маркетинга к генеральному менеджменту. В Procter&Gamble это заняло бы лет шесть, а здесь достаточно было одного перехода. Кроме того, очень хотелось поменять отрасль на более сложную, технологичную – телекоммуникации или авиастроение. К тому же «Каскол» – очень прогрессивная компания с большим потенциалом.

Немаловажным фактором было желание попробовать вести свой или почти свой бизнес для более целостного осознания себя как личности и как профессионала. Работая в штаб-квартире транснациональной компании, ты не до конца чувствуешь бизнес. Здесь у меня относительно автономный участок работы, подчиняюсь я непосредственно акционерам, и постепенно сам становлюсь акционером.

- Трудности вхождения в российский контекст регистрировались?

- Легкий культурный шок всегда присутствует. Конечно, пришлось пережить адаптацию к другой культуре ведения бизнеса, перейти от предельно системной и последовательной бизнес-культуры к ситуации, где гораздо важнее умение быстро адаптироваться.

Если говорить о российском бизнесе в целом, то здесь все в значительной мере зависит от тебя самого, в отличие от западной компании, где есть четко очерченные рамки, где тебя опекают, оберегают. То есть там довольно защищенная среда. Здесь ты одинокий волк – бейся сам. И очень часто бывает, что люди, воспитанные по западным правилам, в такой предпринимательской по духу среде в конечном итоге «ломаются» и мечтают о возвращении в западный бизнес.

Второе серьезное отличие – структура управления. Если смотреть по функциональной матрице, то в российских компаниях часто бывает так, что люди собрались, договорились и как-то распределили функции: «Ты вот больше этим занимаешься, я – этим... Чуть-чуть дублируем друг друга, но ничего страшного, потом разберемся». В западных компаниях все гораздо более структурировано и формализовано.

- Так вы утверждаете, что в одной из ведущих западных компаний Procter&Gamble защищенная среда?

- Procter&Gamble – вообще исключительно гуманная компания. Это выражается в том, как там к людям относятся. Если коротко изложить эту управленческую философию, то у менеджера две основные задачи: максимизировать отдачу от человека, подчиненного, и степень его удовлетворенности от работы.

- А как выдерживается это равновесие между интересами компании и сотрудника?

- В 90% случаев, когда ты знаешь, чего от тебя хотят, противоречий не возникает. Оно иногда появляется в банальных бытовых ситуациях – человек собрался к семи вечера в театр, а шефу нужно помочь подготовиться к завтрашней конференции. Но на философском уровне противоречия нет. Чем больше человек понимает, что компания, точнее, конкретные люди в ней, о нем искренне заботятся, тем больше его вклад.

- А можете привести какие-то примеры гуманности Procter&Gamble и защищенности тамошней бизнес-среды?

- Примеров тысячи. Например, сама организация бизнеса. В Procter&Gamble все формализовано. И у каждого человека есть свои цели. Ежегодно с каждым сотрудником прорабатывается документ, включающий формулировку его конкретных целей на год. Они вписаны в стратегические, тактические цели подразделения и компании в целом. Все очень понятно. Правила четко определены.

В российском бизнесе все иначе. Здесь, придя в бизнес, самое сложное – понять, что ты должен делать, что от тебя хотят. Цель формулируется по ходу дела. Хотя я должен сделать важную оговорку: российские компании тоже бывают очень разные. Сейчас уже достаточно много отечественных организаций с качественно простроенной системой корпоративного управления. Умные предприниматели уделяют этому большое внимание, понимая, что это важный фактор для долгосрочного роста капитализации компании. Я счастлив, что работаю в одной из таких организаций.

- Вы не могли бы на конкретных примерах показать существенные отличия западных компаний от российских?

- Ну, вот хотя бы принятие решения о входе в новый бизнес. В одном случае, в западной компании, – это тщательный, скрупулезный анализ выдержки стратегии, рисков, просчет сценариев развития ситуации, финансовый анализ, во втором – в большинстве российских компаний гораздо больше интуиции, в большей степени ориентация на возможности, на личные бизнес-связи, чем на стратегические соображения. Другой важный аспект – то, как компания подходит к формированию стратегии, пониманию миссии, конкурентных преимуществ.

Ну и то, о чем мы уже говорили: очень существенное отличие западной корпоративной культуры от российской – умение систематизировать отношения с людьми, постановка целей работы сотрудников. «Каскол» в этом смысле – хорошо простроенная компания. Но для других характерны такие, например, рассуждения. Разговариваешь с менеджером, спрашиваешь: «Слушай, а чем ты занимаешься? Какие у тебя задачи?» Мне отвечают: «Да, знаешь, у нас такой бардак… Работаю в финансовом отделе». Какие функции, не могут толком ответить. Люди все что-то делают, но не совсем понятно, кто чем занимается. Видно, что люди работают на 20-30 процентов своего потенциала. Казалось бы, несложно договориться с сотрудником о четких задачах, сроках, обязанностях и т.д. Но этого не делается.

С другой стороны, я бы не стал слишком драматизировать ситуацию. За последнее время все чаще сталкиваюсь с российскими компаниями, где западные подходы к ведению дел постепенно становятся частью корпоративной культуры. Для кого-то иметь миссию, генеральную цель, персональные планы – модно, а для кого-то – это часть философии ведения бизнеса, основа долгосрочного развития.

Мысли о главном 

- Создается впечатление, что умение ставить цели – стержень вашей личной философии?

- А это очень важно. У вас вот тут (Александр перебирает мои листочки с ориентировочными темами) есть вопросы: «Как избежать искушения стать наемным менеджером?» или «Как избежать искушения сменить компанию?». Я считаю, что важно не бороться с чем-то, а понимать, что ты делаешь. Это то, чем очень немногие люди занимаются – базовое жизненное планирование, на котором основано понимание того, что для тебя важно. Люди очень часто не осознают собственные ценности. Чтобы управлять своей жизнью, я, например, имею написанные миссию, список личностных ценностей, долгосрочные цели. Раз в полгода, в июне и декабре, перечитываю их и адаптирую к изменившемуся пониманию жизни. Когда был в Швейцарии, брал машину, уезжал в горы, в какой-нибудь заброшенный ресторанчик, и целый день посвящал этому. Здесь делаю то же в Подмосковье. Просто заставляешь себя какое-то время подумать об этом – очень мозги прочищает и мотивирует!

- Вы это делаете самостоятельно, без коуча, консультанта?

- Да.

- С самого начала?

- Нет, до этого не то чтобы сам не додумаешься, просто нужен кто-то, кто подтолкнул бы тебя к этому. Первый раз я сделал это после тренинга Стивена Кови в Procter&Gamble. Его книга мне понравилась, но настоящий эффект я получил после семинара.

- Так это был семинар за счет Procter&Gamble?

- Да, в компании вообще очень систематизированный подход к обучению персонала. Чаще сотрудники сами являются тренерами. Я, например, вел тренинги по навыкам презентации и по развитию лидерских навыков. Но иногда приглашают внешних ведущих. Procter&Gamble очень близка философия Стивена Кови, поэтому есть вариант его тренинга по навыкам личной эффективности специально для этой компании.

Я искренне всем советую не пожалеть трех дней на такое мероприятие. Он заставил задуматься, например, об идейности. Мой патриотизм где-то там, в глубине, у меня сидел, но вот так, осознанно, на бумаге, вписать его в первую тройку личных приоритетов я смог только после тренинга Кови. Очень важно что-то делать и менять после таких семинаров. Поэтому я считаю, что это очень хорошая привычка – раз в полгода-год «думать на бумаге», это очень важно, что на бумаге. Постепенно понимаешь, чего именно ты хочешь: пойти в свой бизнес или работать наемным менеджером, трудиться в этой компании или заняться чем-то другим.

А вообще я искренне верю, что практически нет предела для личного и профессионального роста. Все ограничения придумываем мы сами.