Выход из "конкурентной мясорубки"

Как вести бизнес вне конкуренции?

Рецензия на бестселлер Чана Кима и Рене Моборнь "Стратегия голубого океана".

Имя Майкла Портера считается непререкаемым, почти сакральным авторитетом для бизнес-сообщества. Вернее, не столько его имя, сколько конкурентная концепция стратегии, слепленная им из некогда общих мест экономической теории. Язык, в котором есть такие понятия, как «конкурентные преимущества», value chain, value creation и многие другие, сегодня понятен менеджерам и бизнесменам от Аляски до Западного Самоа и от Урюпинска до Нью-Йорка. Возможно (тут следует испуганная оговорка после упоминания Урюпинска), не все слышали имя Майкла Портера, но практически каждый так или иначе находится в «зоне влияния» его модели бизнеса. Без владения портеровским языком у менеджера почти нет шансов ни подготовить привлекательную презентацию для инвесторов, ни отчитаться перед собственным руководством, ни блеснуть на деловой конференции. Можно сказать, что мы теперь живем в эпоху «портеризма». Во всяком случае, те из нас, кто считает бизнес своей профессией.

Казалось бы, конкурентная модель бизнеса, созданная Портером, – это органичный результат всей предыдущей истории капитализма. Что в рыночной экономике может быть более очевидным, чем конкурентная борьба? С советской школы многие помнят, что при капитализме господствует принцип «человек человеку волк». Эту фразу, в ее латинском варианте (homo homini lupus est), очень любил еще философ Гоббс на заре появления рыночной экономики. Чем это не краткое, без лишней премудрости, выражение «конкурентной стратегии Портера»? Изолированные экономические единицы (правда, не люди, а компании) сражаются за место под солнцем, и добиться успеха на рынке можно, только, отобрав этот успех у кого-то другого. Если уж можно начертить прямую линию от Гоббса до Портера, то, казалось бы, трудно ожидать, что в науке о бизнесе появятся теории, способные по существу бросить вызов гегемонии «портеризма». Между тем, такие теории появлялись и появляются. В разное время и с разных позиций конкурентную модель Портера критиковали Том Питерс, Йонас Ридерстрале, Генри Минтцберг и многие другие. А в последнее время с отчетливо «антипортеровских» позиций выступили Чан Ким и Рене Моборнь в ставшей бестселлером в начале этого года книге “Blue Ocean Strategy” («Стратегия голубого океана»).

Антиконкурентная (а значит, антипортеровская) ориентация видна с первых страниц. Книга начинается с рассказа о том, что бывают стратегии «хорошие» и «плохие». Последние как раз созданы для бизнеса, живущего по законам «портеризма». Они в книге называются стратегиями красного океана, где «красный» – это, разумеется, цвет крови. Крови компаний, гибнущих в конкурентной мясорубке. В противоположность им стратегии голубого океана способны сделать компанию не просто недосягаемой для соперников, а вообще поставить ее вне конкуренции.

Интересно, что Ким и Моборнь считают свои рецепты подходящими не только для компаний-первооткрывателей, но и для большинства самых обычных бизнесов. На что похожа жизнь бизнеса в мире «красного океана»? Она состоит из непрерывной схватки с атаками противников и попыток найти хоть какое-то свободное пространство для роста там, где рынок давно уже поделен и заполнен. А между тем, совсем рядом с «кроваво-красным океаном» конкурентной борьбы всегда существовали «голубые океаны» новых отраслей и неизвестных продуктов и решений, где просто не ступала нога потенциального соперника и где существуют почти неограниченные возможности для роста.

Это очевидный факт, о котором менеджеры почему-то постарались забыть в пылу конкурентной войны. Речь при этом не идет об узких маргинальных секторах, до которых ни у кого в прошлом не доходили руки. Если посмотреть на список экономических отраслей, существовавших 100 лет назад, мы не увидим в нем таких базовых индустрий, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, фармацевтика. Их просто не было. В списке 30-летней давности отсутствуют: сотовая связь, паевые фонды, биотехнология, экспресс-почта, домашнее видео и многое другое. Точно так же можно тщетно искать некоторые сегодняшние многомиллиардные отрасли в списках 20-летней или даже 10-летней давности. Новые индустрии возникают непрерывно, а «рубка» в зонах «красного океана» становится все более свирепой. Современные технологии повышают производительность, позволяя всем участникам рынка предоставлять товары и услуги в невиданном количестве и с невероятной легкостью. Ликвидация торговых и информационных барьеров между странами и регионами приводит к тому, что товары становятся везде и сразу доступны, а нишевые рынки и монополии исчезают. В то же время спрос растет не так быстро, и в результате мы повсеместно видим его превышение над предложением.

Правда, тут есть одно «но». Очевидно, что все не могут быть создателями новых отраслей. Но, оказывается, это и необязательно. По мнению Кима и Моборнь, отрасль, или индустрия, вообще неподходящая единица для анализа. Она является только застывшей абстракцией, существующей в головах менеджеров и аналитиков. В действительности постоянно появляются стратегии, отклоняющиеся в ту или иную сторону от отраслевой «матрицы». Кроме того, индустрия – это крайне изменчивый ансамбль, ведь не бывает постоянно выгодных для бизнеса отраслей. Их привлекательность в каждый момент времени зависит от количества возникающих в их рамках зон неконкурентного бизнеса, то есть «голубого океана».

Гораздо более подходящая единица для анализа, утверждают авторы книги, – это «стратегический ход», strategic move. Такие ходы, сделанные компаниями, постоянно меняют карту отраслей. Создав уникальное, неповторимое предложение, у любой компании есть возможность поставить себя вне отраслевых правил и вырваться на просторы «голубого океана». А вдохновит ли этот стратегический ход последователей и приведет к созданию новой области экономики, или так и останется неповторимым достижением одной только данной организации – не так важно, ведь сама компания в любом случае на какое-то время поставит себя «вне конкуренции».

Теперь конкретные примеры. Как мы выяснили, чтобы прорваться в мир «голубого океана», совсем не обязательно изобретать новую отрасль, как это сделали E-bay или Microsoft. «Голубой океан» можно открыть внутри уже существующей индустрии, достаточно изменить ее границы и освободить собственный бизнес от характерных штампов. Ким и Моборнь находят примеры внутриотраслевых «голубых океанов» повсюду: в прошлом и настоящем, от серийных автомобилей Форда до супермаркетов Wal-Mart. Один из кейсов, на котором в значительной степени построена вся книга, – это исследование стратегии канадской цирковой (sic!) компании Cirque de Soleil.

Отсюда следует еще один важный вывод: стратегия голубого океана совсем не обязательно связана с техническим прогрессом. Для нее есть место даже в такой древнейшей индустрии развлечений, как цирк. И, в самом деле, феноменальный успех Cirque de Soleil – небольшой компании, основанной в 1984 году группой уличных актеров и только за последние 10 лет увеличившей свои обороты в 22 раза, – трудно понять в контексте цирковой отрасли, испытывающей сейчас серьезный кризис. Дети, основа прежней «целевой аудитории» цирков, все больше предпочитают видеоигры и другие ультрасовременные формы развлечений. В результате, число зрителей сокращается, расходы растут, и, кроме того, традиционный цирковой рынок давно поделен между крупными компаниями, такими как Ringling Bros.

В этой ситуации единственным шансом на успех для Cirque de Soleil была не конкуренция с другими компаниями на сужающемся рынке цирковой индустрии, а пересмотр границ последней, или, точнее говоря, полное освобождение от отраслевого мышления. Вместо того чтобы конкурировать с компаниями-монстрами (Ringling Bros и ему подобными, «уводя» у них публику), Cirque de Soleil привлек в цирк совершенно новые группы потребителей. Его основной аудиторией стали взрослые зрители и корпоративные клиенты, привыкшие к таким «усложненным» видам зрелищ, как театр, опера и балет. Поэтому компания фактически предложила публике представления, по своей интеллектуальной нагрузке близкие к театральным спектаклям. В этом подходе есть существенное преимущество. Целевая группа, уже готовая к гораздо более дорогостоящим развлечениям, при соблюдении некоторых условий согласится платить за билет в несколько раз больше его традиционной стоимости. По сути, бизнес Cirque de Soleil осуществляется не в классической сфере цирка, а где-то на стыке между цирком и театром.

Теперь перейдем к еще одному важному положению книги. Ким и Моборнь утверждают, что стратегии, подобные только что описанной, позволяют преодолеть извечную дилемму портеровского стратегического менеджмента – выбор между ценой и дифференциацией. Как известно, согласно Портеру, каждая компания должна выбрать один из двух путей успешного продвижения своего продукта: сделав его либо дешевле, либо лучше (более дифференцированным), чем у конкурентов. Необходимость выбора между ценой и качеством – одна из аксиом «портеризма». В кейсе Cirque de Soleil традиционное поведение стандартной цирковой компании заключалось бы либо в сокращении расходов при снижении разнообразия и качества своих представлений (которое определялось количеством «звезд», дорогостоящих дрессированных животных и тому подобным), либо в повышении качества посредством увеличения расходов. Вместо того чтобы предложить более эффективное решение этой проблемы, Cirque de Soleil решил пересмотреть саму проблему.

Позаимствовав многие элементы из практики театра (например, сделав представление единым спектаклем с одной общей идеей, вместо разрозненного набора номеров), компания смогла отказаться от наиболее дорогостоящих составляющих традиционной цирковой индустрии (дрессированные животные, «звездные» исполнители) и при этом не пожертвовать качеством, а просто несколько изменить его стандарт. Автомобили Ford, которые в начале XX века заполнили «голубой океан» на стыке между рынком автомобилей (бывших тогда предметом роскоши) и гужевых повозок, – еще один пример из этой же серии. По качеству они по многим параметрам превосходили более ранние автомобили, а по цене ориентировались на более дешевые гужевые повозки. При этом, правда, их качество, то есть основные потребительские преимущества – удобство эксплуатации и надежность, – должно измеряться по несколько иной шкале, чем у более ранних автомобилей из категории «дорогих игрушек».

Сравнительная таблица двух видов стратегии

Теперь некоторые выводы. «Стратегия голубого океана» – очередная попытка создать теорию стратегического менеджмента, альтернативную «конкурентной стратегии». Вряд ли она сможет реально вытеснить портеровскую парадигму. Причины успеха Портера и близких к нему теоретиков во многом заключаются в самой структуре современных больших компаний и инвестиционно-менеджерского капитализма. Однако в нынешней экономике есть и другая тенденция: увеличение предпринимательской составляющей менеджмента и некоторое ослабление иерархичности корпоративной бюрократии. Для менеджеров-предпринимателей, знакомых только с конкурентной концепцией стратегии, книга, безусловно, способна открыть творческий и более инновационный способ мышления, и, возможно, многие из них действительно сумеют претворить советы Кима и Моборнь в жизнь, открыв в бизнесе свои собственные «голубые океаны».