Клейтон М. Кристенсен «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» (Clayton M. Christensen «The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail»). –  М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Нас не смущает то, что книга «Дилемма инноватора», по меркам книжных рецензентов, старая (она вышла в Америке аж в 1997 году, а у нас переведена в 2004-м), потому что она замечательная и своего значения, как принято говорить, не теряет. Тем более для нашего стадиально запаздывающего читателя. Клейтон М. Кристенсен, профессор Harvard Business School и проч., и проч., внимательно исследовав жизненный путь самых разных технологических инноваций – от жестких дисков до гидравлических экскаваторов, – пришел к неутешительному выводу: большие компании всегда проигрывают маленьким, когда дело доходит до чего-то нового.

Кристенсен выделяет два типа инноваций – «поддерживающие» и «подрывные». Первые эксплуатируются большими компаниями в течение продолжительного времени: совершенствуются технологии, качество растет, охватываются широкие слои потребителей. Бизнес-сообщество аплодирует. Под гром аплодисментов другие фирмы, маленькие, создают качественно новую технологию. Она еще не востребована, ее качество оставляет желать лучшего, большинство потребителей еще не понимают, зачем она нужна – есть только узкая ниша. Но вскоре оказывается, что именно за этой технологией – будущее, что ниша, казавшаяся узкой, превращается в новый рынок. Большие компании не видят для себя другого выхода, кроме ухода в более высокие сегменты (поднять качество, держаться за своего потребителя, работать в b2b и так далее) или попытки догнать «уходящий поезд». И вскоре бизнес-сообщество сокрушается по поводу крупного просчета, совершенного вчерашним победителем, и нового героя возводят на пьедестал. Кстати, о таком герое, мастере создавать подрывные технологии, мы уже писали – это Джим Кларк, основатель Silicon Graphics и Netscape.

Главной исследовательской базой (это настоящее case study, с цифрами, датами, подсчетами, интервью, цитатами из отчетов и прессы, а не обычное консультантское «бла-бла-бла») для Кристенсена были жесткие диски. За несколько десятилетий, начиная с 1950-х, технология совершила не один прорыв, и почти каждый раз новый поворот качества обеспечивал не лидер рынка, а новая компания. Лидеры, привязанные к своим рынкам, инвесторам и бюрократическим процедурам, считали новую технологию неинтересной для себя, не видели перспективы. В пандан жестким дискам Кристенсен приводит целый список «поддерживающих» и «подрывающих» технологий: офсетная и цифровая печати, ноутбуки и КПК, брокерские компании и интернет-биржи, бизнес-школы и корпоративные университеты, даже коронарное шунтирование и ангиопластика. Все эти детективные истории, снабженные графиками и таблицами, были бы крайне интересны маркетологам и предпринимателям. Первые, работающие как раз на лидеров рынка, научились бы вовремя распознавать угрозу со стороны «подрывных» технологий. Вторые узнали бы, где искать «золотое дно», как создавать и выводить на рынок «подрывную» технологию. Но помимо маркетологов и предпринимателей несколько поучительных уроков следует извлечь и другим добрым молодцам.

Во-первых, один из выводов, которые делает сам автор, заключается в том, что причиной провалов крупных компаний на новых рынках является не неэффективное руководство, а именно эффективное. Чем лучше организовано управление организацией, чем качественнее простроены бизнес-процессы, чем профессиональнее менеджмент, тем сложнее для компании усмотреть в зачаточном состоянии новой технологии свой шанс. Вот почему большие структуры предпочитают скупать маленькие фирмы с инновациями, а не заниматься разработками самостоятельно. Ресурсы компаний зависят от инвесторов и потребителей, небольшие и новые рынки не могут обеспечить корпорациям рост, невозможно анализировать несуществующие рынки, возможности организации становятся помехой на ее пути и так далее. Иначе говоря, в этой ситуации от таланта, изобретательности, звездности менеджера и его команды почти ничего не зависит: структура компании, ее тесная связь с источником финансовых ресурсов, маркетинг, ориентированный на широкого потребителя, – все это не перебороть ни таланту, ни энергии конкретного менеджера.

Во-вторых, большинство из нас, при прочих равных условиях, предпочитает работать в большой компании – это по-человечески понятно, а на нашем рынке труда неоднократно отмечалось как самостоятельная тенденция. Бренд, зарплата и страховка, опыт работы в построенной структуре, устойчивое положение – это те бонусы, ради которых многие готовы терпеть и дресс-код, и многое другое. Однако важно также понять, когда уютную офисную «гавань» следует покинуть ради чего-то нового, того, что в будущем обещает более крупный дивиденд, пока большая компания будет «почесываться» и размышлять – притом, что никакие «почесывания» и размышления, как утверждает автор, все равно ни к чему не приведут. Лидер рынка все равно будет держаться за «поддерживающую» технологию, поскольку освоение нового рынка не даст ему необходимых финансовых результатов.

Усвоив или опровергнув эти несколько уроков, компании и менеджеры испытают облегчение и будут смотреть в будущее уверенным и твердым взглядом. До появления новой «глубокой и пугающе откровенной» (так аттестовал труд Кристенсена Эндрю Гроув из Intel) книги.