«Управление знаниями» (Серия «Классика Harvard Business Review»). – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2006.

Карьера для фаготиста

Как известно, плох тот менеджер среднего звена, который не мечтает стать топ-менеджером. Мечта простого офисного клерка – выбиться в управленцы и подмять под себя какое-нибудь непыльное функциональное направление, тем самым «сделав карьеру». Топ-менеджер хочет стать генеральным директором, а CEO – собственником своего бизнеса.

Стремление вверх пронизывает всю менеджерскую вертикаль, и на этом непрерывном движении держится корпоративная «экосистема». Сильные оттесняют слабых, а порой слабые, объединившись, «подгрызают» сильных, «оттягивая» друг у друга место под властным солнцем. Казалось бы, ничего не поделаешь – закон жизни. Между тем, довольно легко представить себе такие сферы, где дела обстоят совсем по-другому.

Возьмите, например, оркестр. Фаготист редко стремится быть дирижером или первой скрипкой. Особенность его «карьерной траектории» заключается в том, что он обычно не хочет быть никем, кроме как фаготистом. Единственный «путь наверх» – стать очень хорошим музыкантом. Дирижеры, в свою очередь, рекрутируются из дирижеров, а скрипачи –  из скрипачей. Это, разумеется, не означает, что между музыкантами нет конкуренции и что отдельный исполнитель не может в какой-то момент сменить специализацию, превратившись в дирижера. Просто у каждого – свое место, и он в принципе не нуждается в подтверждении своей состоятельности со стороны властной иерархии. Собственно, нет и самой иерархии, кроме различия между плохим и хорошим фаготистом. Хороший музыкант и хороший дирижер находятся на одном уровне, хотя последний в рабочем контексте выступает в качестве руководителя, а его имя написано на концертных афишах более крупными буквами.

Главврач вместо генерального директора

Статьи сборника «Управление знаниями» написаны как раз для таких «фаготистов» от новой экономики. Сборник открывает статья Питера Друкера «Рождение новой организации», где и нарисован образ организации-оркестра. Согласно Друкеру, в организациях нового типа не будет менеджеров среднего звена, длинных командных цепочек, массы сотрудников-исполнителей и сложных систем распределенного лидерства. Новые организации – это небольшие сообщества практически равноправных экспертов, каждый из которых является носителем своего особого знания, как, например, персонал больницы, где слаженно работают хирурги, анестезиологи, рентгенологи, и при этом нет какой-то особой касты менеджеров, профессионально занимающихся только руководством.

В контексте больницы руководитель – это либо старший и наиболее уважаемый специалист, которому принадлежит не всегда формализованное право наиболее авторитетного решения. Либо «главврач», отвечающий за всю работу больницы и сочетающий профессиональные знания с выполнением административных функций. Либо просто специалист, которому в данном контексте с очевидностью принадлежит право решающего голоса, к примеру хирург во время операции. При отсутствии «менеджеров» система в каждый момент времени работает слаженно и четко, приказы отдаются и выполняются беспрекословно. Больница или научная лаборатория – отнюдь не дискуссионный клуб, там царит жесткая дисциплина и субординация (иначе вряд ли кто-то из пациентов встал бы живым с операционного стола).

Кадр из фильма "Репетиция оркестра" (1978 год), режиссер Федерико Феллини

Больницы и оркестры прекрасно обходятся без общих менеджеров. Друкер видел компании будущего в виде простых цепочек, в которых высший руководитель организации стоит непосредственно над множеством относительно автономных сотрудников-экспертов. В таких компаниях нет места для «менеджеров среднего звена». В этой принципиальной идее заключена и основная проблемная точка всей книги, так или иначе отразившаяся во всех статьях. Как превратить командно-иерархическую корпорацию XX века в «организацию-оркестр»? Основная трудность здесь заключается вот в чем – непонятно, как дать сотрудникам, нацеленным на иерархическую карьеру, новую мотивацию, возможность смириться с тем, что они, скорее всего, так и останутся «фаготистами».

Конец карьеры, основанной на общем менеджменте

Идея Друкера о постепенном исчезновении «менеджеров среднего звена», кажется, имеет малое отношение к современной реальности. Наоборот, именно эти руководители стали в последнее время едва ли не самой многочисленной социальной прослойкой. Люди, у которых 2, 3, 5 подчиненных или полуподчиненных, на полном серьезе считают себя «управленцами» и стремятся к продолжению вертикальной карьеры. Впрочем, у нас в стране до построения экономики знаний еще далеко. Старым организациям пока еще есть куда расти – вширь и вглубь, – осваивая все новые рынки и абсорбируя массы неквалифицированного персонала. Вот когда возможности для экстенсивного роста закончатся, и менеджерами среднего звена станут все, ну, или почти все, тогда, возможно, и придет время для друкеровских фаготистов.

Пока же одна из основных проблем обучающейся организации – как научить ученого? Как преодолеть сопротивление массы профессиональных управленцев, составляющих костяк организации, каждый из которых меньше всего думает о получении знания и гораздо больше – о своем месте в иерархии и о том, как бы новое знание не пошло на пользу «Петру Ивановичу из конкурирующего отдела». Об этом – статьи Криса Аргириса и Дороти Леонард («Как заставить работать коллективный мозг компании»). Может быть, создание корпоративных мифов и притч сделает менеджерские сознания менее зависимыми от места в иерархии? Именно так считает Икудзиро Нонака в статье «Компания – создатель знания». Впрочем, это уже скорее руководство по внедрению менеджмента знаний в корпорации, интересное для генеральных директоров. А вот для рядовых наемных работников сборник из серии «Классика Harvard Business Review» наверняка скажет что-то новое об особом отношении к карьере и к жизни, характерном пока еще только для врачей, академических ученых... и для фаготистов.