Бизнес – это психология. Но психология – это людское производство, продукт мозговой деятельности. Поэтому бизнес – это люди. Какая бы методика ни применялась, какая бы матрица ни была, все равно они накладываются на конкретных людей. И за два-три года вне профессии, вне рынка, вне страны люди теряют этот капитал. А снова его наработать – очень тяжело. Не говоря уже о том, сколько времени придется потратить на адаптацию к новым социальным мирам.

Я, к своему вящему неудовлетворению и отчасти к ужасу, осознал, что профессиональные миры вообще не пересекаются.

Я пытался после кризиса 1998 года попробовать себя в новой бизнес-среде. Был такой период из личного опыта, когда нечего было делать. Общался практически со всеми хедхантерскими компаниями – с Korn/Ferry, Ward Howell, Amrop Hever: «Дайте что-нибудь крупное». – «Ничего нет». – «Дайте что-нибудь из другой сферы, какая разница. Я менеджер». – «Ты, конечно, менеджер. Но, понимаешь, рынки, люди, срезы разные... Хорошо, давай попробуем». Мы с хедхантерами походили по компаниям, и я, к своему вящему неудовлетворению и отчасти к ужасу, осознал, что профессиональные миры вообще не пересекаются.

Сначала меня бросили на Estee Lauder. На интервью специально приехал седовласый джентльмен – вице-президент по кадрам из головного офиса. Час мы с ним беседовали. Потом мне сказали: «Знаешь, ты произвел хорошее впечатление, но не подходишь – ты не из их среды». Мы с ним говорили на понятном друг другу английском языке, но в его среду я не входил. Он не увидел во мне потенциального кандидата на должность в Estee Lauder. Наверное, если бы я был женщиной, то больше знал бы про эту компанию.

Потом я пошел в табачную компанию «Реемстма». Надо сказать, что табачная отрасль очень закрытая. Но у меня есть друг (владелец достаточно крупного дистрибьютора сигарет), у которого я поинтересовался, как устроена эта сфера. «Это закрытый клуб, – сказал он. – Все повязано, где-то бартерные отношения, где-то просто людей надо знать». «Понимаю, – ответил я. – Но у меня же управленческий опыт!» И отправился на собеседование. Но они меня просто убили своей манерой общаться. Во-первых, меня интервьюировали сразу четыре человека, чего категорически не допускается по всем правилам. Интервью – это «one to one». Интервьюеры могут только чередоваться. Они же сидели вместе как приемная комиссия! А я тогда уже был топ-менеджером, из «Партии» ушел вице-президентом, поэтому имел представление о правилах игры и полагал, что партнеры должны их соблюдать. Так что групповое собеседование как жанр был для меня неприемлем. Работодатель не может вести себя подобным образом. Значит, что-то в корпорации неправильно устроено. Сразу понял, что все равно туда не пойду, даже если меня очень попросят и очень много денег дадут. К тому же мне задали несколько сакраментальных вопросов. Генеральный директор, приехавший недавно из Киева молодой человек, увидел в моем резюме, что я заканчивал МГИМО, и спросил: «Ну-ну, расскажите нам, чему вас там в вашем МГИМО-то учили?» Следующий вопрос меня еще больше удивил: «Ну, с чего бы вы начали маркетирование нового продукта на рынке?» «Экзамен» я не выдержал, было довольно странно с их стороны задавать топу такие абстрактные вопросы. Посмеялся, ушел, подумав: «Какие-то чумовые ребята. Либо вы хотите управленца со стажем, знающего какие-то новые методики, либо вы хотите исполнителя вашей сумбурной воли – но это не ко мне».

При смене индустрии неизбежно девальвируются собственные знания.

Затем был Glaverbel, крупнейший производитель стекла. Они открывали в Нижнем Новгороде завод и искали для него генерального директора. Я зачем-то сходил на переговоры. Потом хедхантеры звонили: «Ты им очень понравился. Давай срочно выходи». Я говорю: «Нет, это совершенно не мое». Руководить заводом в регионе я не хотел. Не мое, не мой хлеб. Как «чистый» управленец я справился бы, но там «чистые» управленцы не нужны. Там нужен был такой царек местного масштаба для выстраивания отношений с губернией, с поставщиками, с автомобильными заводами. А это непрозрачный сегмент рынка, таящий опасность. Но все, что связано с опасностью, я для себя сразу отверг. Мне это неинтересно, хотя денег предлагали более чем достаточно.

Вот такие у меня были попытки вхождения в разные среды. И я понял: то, что годами нарабатывается на рынке, надо беречь. Переходить из одной профессиональной сферы в другую я, честно говоря, не рекомендую. В первую очередь из-за того, что при смене индустрии неизбежно девальвируются собственные знания. Да, ты узнаешь новую область, но ты не можешь быть настолько же эффективен даже в параллельной среде. Взять, например, такие близкие сферы, как ИТ и телекоммуникации – несмотря на родство, переход между ними очень сложен. Уникальность делового опыта концентрируется и в контактах, и в системе взаимоотношений акционеров, и во многом другом. Нельзя сказать, что социальные миры совершенно непроницаемы, нет. Но переход требует от людей колоссальных усилий. Кому-то это может быть очень интересно. Мне – нет.